Models de canvi
1.- Models de canvi

1.1.- La resistència al canvi

Poc importa si un canvi és de grans proporcions i alt impacte o objectivament petit. En qualsevol procés de canvi cal anticipar que bona part de les persones implicades desenvoluparan un sentiment de rebuig, sovint fins i tot persones no implicades ni afectades directament per aquest canvi poden sumar-se a aquest rebuig. Paradoxalment aquest fet s'esdevé, fins i tot, en aquells canvis que suposen millores sota la forma de desconfiança: "Ja es veia que això s'havia de fer però, per què ara?", "Segur que això ens ho faran pagar d'alguna manera", "Hi deu haver lletra petita"... Davant qualsevol procés de canvi cal, doncs, preveure i preparar aquesta fase gairebé inevitable.

La resistència al canvi és el conjunt de forces, comportaments i actuacions que es desencadenen davant qualsevol variació que s'experimenta en un sistema.


"Tot canvi va acompanyat de resistències. Si no hi ha resistències, hi ha realment canvi?"


Per què ens hi resistim? La llista de possibles motivacions és tan llarga com persones i situacions existeixen; malgrat això, totes tenen una motivació comuna: exterioritzar la incomoditat que sentim davant del canvi. El temor a no sentir-nos capaços d'encaixar en un nou marc, a canviar de companys de treball, a modificar les nostres rutines, no compartir la visió dels impulsors del canvi o simplement no ser capaços d'identificar els beneficis que pugui reportar la nova situació són, sovint, l'origen de la resistència. James O'Toole formula fins a 33 hipòtesis per les quals la gent es resisteix al canvi.

33 hipòtesis


  1. Homeòstasi. El canvi no és una condició natural.
  2. Stare decisis. Presumpció favorable a l'status quo; la càrrega de la prova recau en el canvi.
  3. Inèrcia. Té una importància considerable en el procés de canvi.
  4. Satisfacció. A la majoria de les persones els agrada les coses com estan.
  5. Falta de maduresa. Les precondicions per al canvi no s'han aconseguit; no és el moment adequat.
  6. Por. A la gent l'espanta allò desconegut.
  7. Interessos personals. Els canvis poden ser bons per a uns altres, però no per a nosaltres.
  8. Falta d'autoconfiança. Creiem que no estem preparats per a nous reptes.
  9. Xoc futur. Atropellats pel canvi, ens arronsem i ens hi resistim.
  10. Inutilitat. Veiem els canvis com alguna cosa superficial, cosmètica i il·lusòria.
  11. Falta de coneixement. No sabem com canviar ni què canviar.
  12. Naturalesa humana. Els humans som competitius, agressius, cobejosos i egoistes i no tenim l'altruisme necessari per canviar.
  13. Cinisme. Sospitem les causes de l'agent de canvi.
  14. Perversitat. El canvi sembla bo, però temem que les conseqüències inintencionades seran dolentes.
  15. Geni individual vs mediocritat del grup. Aquells de nosaltres que tenim ments mediocres no podem veure la saviesa del canvi.
  16. Ego. Els poderosos no volen admetre que s'han equivocat.
  17. Pensar a curt termini. La gent no pot diferir els beneficis del canvi.
  18. Miopia. No podem veure que el canvi és, sobretot, pel nostre interès.
  19. Somnambulisme. Molts de nosaltres mai examinem les nostres vides.
  20. Ceguesa de l'empresonament. Pensament de grup o conformitat social.
  21. Fantasies col·lectives. Nosaltres no aprenem per experiència i ho veiem tot a la llum de nocions preconcebudes.
  22. Xovinisme. Nosaltres tenim la raó; aquells que volen que canviem estan equivocats.
  23. Fal·làcia de l'excepció –pensar a curt termini–. La gent no pot diferir el canvi; pot ser que funcioni en altres llocs, però nosaltres som diferents.
  24. Ideologia. Nosaltres tenim diferents maneres de veure el món. Valors intrínsecs oposats.
  25. Institucionalisme. Els individus poden canviar, però els grups no.
  26. Natura no facit saltum. "La naturalesa no avança a salts".
  27. La rectitud dels poderosos. Qui som nosaltres per preguntar als líders que ens han posat en aquest procés?
  28. "El canvi no té circumscripció". La minoria té més interès a conservar l'status quo que la majoria té en el canvi.
  29. Determinisme. No hi ha res que es pugui fer per emprendre un canvi determinat.
  30. Científica. Les lliçons d'història són científiques, per tant no es pot aprendre res d'elles
  31. Hàbit.
  32. El despotisme de les modes. Les idees dels agents de canvi són vistes com un retret a la societat.
  33. Falta de consciència humana.
Les 33 hipòtesis per les quals la gent es resisteix al canvi. Font: James O'Toole (1995).

La resistència es pot interpretar com un senyal que qui es resisteix és conscient del procés endegat i que en valora els efectes, per bé que en aquest primer moment posa èmfasi en les menys positives. És també una forma "d'acomiadar el dol" i de reconèixer els aspectes positius d'allò que es deixa enrere. Com en tot procés de dol és bo, doncs, permetre uns certs marges.

Si bé és cert que resistir-se és legítim, això no vol dir que qui es resisteix no assumeixi un cert cost. La resistència ve acompanyada d'un seguit d'emocions, sovint negatives, que cal saber gestionar. És important destacar que no podem "controlar" les emocions. Ningú tria sentir-se tranquil o intranquil davant d'un canvi: les emocions neixen i s'imposen.


I si no hi ha resistència? L'absència de resistència sol tenir dues causes molt diferents:

Una opció és que el canvi sigui molt desitjat, o molt esperat o que ja es donava per descomptat abans que es fes efectiu, i els seus beneficis són clars i acceptats. En aquests casos la no-resistència és clara i legítima.

En el pol oposat trobem la no-resistència motivada per una manca absoluta d'interès i de voluntat d'incorporar el canvi, una forma de resistència passiva que porta a actuar com si el canvi no existís. Aquesta no-resistència és, de fet, la forma més perillosa de resistència ja que fàcilment esdevé boicot al procés. En aquests casos cal emprendre accions ràpides per tal d'esbrinar-ne les causes.
Idea principal

La resistència al canvi és legítima. És una forma d'exterioritzar la incertesa que sovint s'experimenta davant de qualsevol alteració en allò que ens és quotidià. És el pas previ per a interioritzar el nou escenari.

Documents

Eines per a una gestió eficient del canvi: la gestió emocional.

1.2.- Eines per a una gestió efectiva del canvi: la gestió emocional

Tenint en compte que un dels axiomes bàsics de la comunicació és que el responsable és l'emissor, en les nostres relacions amb els ciutadans i ciutadanes hem de tenir en compte que és la nostra responsabilitat que es produeixin de manera adequada i satisfactòria per a les persones que utilitzen els serveis.

Alguns consells i suggeriments per millorar les nostres habilitats comunicatives i millorar els processos de canvi són:

  1. Si vols facilitar el canvi en l'altra persona, parla del que fa i no pas del que és. Les etiquetes no ajuden afer canviar la persona ,sinó que reforcen les seves defenses. Exemple.

    2. Parla del que fa i no pas del que és


    No diguis: "És que ja li vaig dir l'altre dia que m'havia de portar la documentació. Vostè és una mica despistat, oi?"

    Has de dir: "Vostè no m'ha portat la documentació que li vaig demanar l'altre dia. Si us plau, pot portar-me-la demà?"

  2. Resol els problemes d'un en un. No barregis els temes, simplifica el missatge. Exemple.

    3. Resol els problemes d'un en un


    No diguis: "Ha d'anar a la segona planta a recollir el certificat i després torni i gestionarem la reclamació. El certificat ha de pagar-lo i demanar-ne una còpia...

    Recordi que per fer la reclamació no ha de tornar a fer cua... Ah, el certificat li faran en cinc minuts!"

    Has de dir: "En relació amb el certificat, pugi a la segona planta, ha de pagar-lo i demanar-ne còpia i li faran en cinc minuts. En relació amb la reclamació, torni si us plau quan tingui el certificat i no cal que faci cua."

  3. Transmet el missatge tan curt i clar com sigui possible i sense dubtar. Exemple.

    4. Transmet el missatge


    No diguis: "Em sembla que potser no li podrem fer el registre avui però no n'estic segur... ja és una mica tard... no ho sé... potser el meu company... Podria tornar demà, si us plau?"

    Has de dir: "Ja ha finalitzat el nostre horari d'atenció al públic i ara no és possible fer-li el certificat. Si us plau, torni demà i estarem encantats de poder-lo atendre."

  4. Centra el discurs en el present i no en circumstàncies del passat que ja no pots canviar. Exemple.

    5. Centra el discurs en el present


    No diguis: "Joan, ja et vaig comentar que no et puc reservar l'espai que em demanes. El mes passat ja em vas fer el mateix amb un altre espai que necessitaves i no hi va haver manera de trobar-lo i, a més, m'ho vas demanar en l'últim moment... Ara almenys ho demanes tres dies abans... anem millorant!"

    Has de dir: "Joan, no et puc reservar l'espai. Busquem una solució que ens vagi bé als dos?"

  5. Evita les generalitzacions. Sigues precís en la informació que transmets. No posis a tothom en el mateix sac. Exemple.

    6. Evita les generalitzacions


    No diguis: "Marta, sempre em demaneu el mateix a la vostra entitat; mai no penseu que jo no puc fer-ho, això..."

    Has de dir: "Marta, aquest mes ja m'ho has demanat dues vegades i les dues vegades no he pogut resoldre-ho..."

  6. Cuida la comunicació no verbal. Exemple.

    7. Cuida la comunicació no verbal


    No diguis que no t'importa gens quedar-te cinc minuts més per resoldre un problema i alhora estiguis els cinc minuts mirant el rellotge amb ganes de marxar...

  7. Tria el moment i el lloc adequat per facilitar la comunicació. Exemple.

    8. Tria el moment i el lloc adequat


    Evita interrupcions, sorolls, espais massa petits, etc.


Abans de continuar, et convidem a fer l'activitat sobre acceptació, resistència o boicot als canvis a través d'un cas pràctic.

Idea principal

La comunicació amb la ciutadania és molt més profitosa si gestionem les nostres emocions.

1.3.- Els ingredients per a un procés de canvi amb èxit

Cada procés de canvi és únic. Certament podem aprendre de cada experiència, però difícilment es donaran les mateixes circumstàncies dues vegades. L'èxit d'un procés de canvi depèn en bona mesura de:

  • Com interpretem la necessitat del canvi.
  • Com definim els objectius.
  • Com planifiquem.
  • Com comuniquem.
  • Etc.

Però cal no oblidar que sempre hi poden haver situacions d'entorn que no podem ni planificar ni preveure i que poden esdevenir crítiques per a l'èxit del procés.

No hi ha cap recepta infal·lible per a garantir l'èxit d'un procés de canvi, però hi ha certs aspectes que és bo tenir en compte per evitar errors:

  • Una vegada identificada la necessitat del canvi, cal definir els objectius i les accions concretes que conformaran el pla d'actuació. En aquest sentit és de vital importància tenir molta cura i realisme pel que fa als recursos necessaris per tal que el pla d'actuació pugui implementar i preparar adequadament les persones que hi estiguin implicades.
  • Comunicar, comunicar i comunicar. No hi ha canvi sense la participació de les persones, i difícilment podem comptar amb aquesta participació si no coneixen i entenen el perquè del canvi i les seves implicacions, si no comparteixen la visió. En la Unitat 3 aprofundirem en aquests aspectes.
  • Definir des de l'inici com monitoritzarem el procés, quines eines ens calen i quins indicadors ens proporcionaran informació vàlida per a poder prendre decisions.
  • El canvi ha d'estar liderat. Les coses no passen soles, cal un líder clar i identificable. El lideratge ha de tenir en compte les persones, veritables agents del canvi.
  • Cal no perdre de vista els possibles efectes no desitjats. Un canvi positiu i necessari per al meu servei pot generar un impacte negatiu en altres serveis o fins i tot repercutir en la ciutadania.
  • L'entorn i la conjuntura són importants. Un canvi ben planificat pot perdre sentit si canvies les condicions, tant internes com externes, que teníem en el moment de la planificació.

Un dels errors més freqüents en els processos de canvi és definir l'objectiu sense conèixer bé el problema. L'altre és creure que tothom defineix el problema de la mateixa manera.


Malgrat que aquestes consideracions puguin semblar massa òbvies, un alt percentatge dels processos de canvi no finalitzen amb l'èxit desitjat. S'inicien amb força, energia i entusiasme, però van desinflant-se amb el temps. Alguns dels errors més habituals són:

Errors més habituals


  • Comunicar el canvi de manera unidireccional, sense implicar activament totes les persones implicades.
  • Tenir massa pressa. Els resultats no són immediats, tot canvi té un procés.
  • "Qui no ho fa és perquè no vol". No totes les persones s'adapten als canvis a la mateixa velocitat. Alguns canvis poden implicar noves habilitats o nous coneixements que caldrà entrenar.
  • Fer cohabitar el sistema antic amb el sistema nou. Si bé és cert que en ocasions hi ha d'haver períodes de transició, cal que aquests siguin acotats. La duplicitat genera més feina i perllonga la incertesa.
  • Pensar que la nova situació esborrarà el passat. Un canvi crea un nou futur.

Tal com hem vist comunicar el canvi esdevé un element clau d'èxit o de risc en qualsevol procés de canvi. Comunicar és molt més que traslladar informació, és aconseguir que un altre interioritzi i faci seu un missatge. Ferran Ramón-Cortés, a La isla de los cinco faros ens proposa Cinc idees clau per a una comunicació efectiva.

A continuació, pots realitzar la següent activitat sobre el procés de canvi amb èxit que has vist en aquest apartat.
Idea principal

La fórmula perfecta per a gestionar adequadament un procés de canvi no existeix. Per a evitar resultats no desitjats i contribuir al màxim a l'èxit del procés cal iniciar el canvi des d'un profund coneixement de la situació que origina la necessitat o la voluntat de canvi i fer-ne partícip tots els agents implicats. La millor manera de treballar per a l'èxit és assumint, en primera persona, el canvi des del primer moment i actuant en conseqüència.

Documents

Cinc idees clau per a una comunicació efectiva.

1.4.- Dues mirades als processos de canvi: J.P. Kotter i P. Senge

John P. Kotter, professor emèrit de la càtedra Konosuke Matsushita de la Harvard Business School, és considerat com un dels autors més influents en l'àmbit del canvi i el lideratge. Al frente del cambio (Leading change, en la versió original) ha esdevingut un dels llibres de referència en Management. Ha escrit 17 llibres traduïts a més de 120 llengües.

Per tant, John P. Kotter és una de les referències obligades quan es parla de canvi. En la seva obra Leading change proposa vuit etapes per a la transformació de les organitzacions:

  1. Establir sentit d'urgència.
  2. Crear una coalició guia.
  3. Desenvolupar visió i estratègia.
  4. Comunicar la visió de canvi.
  5. Empoderar l'equip per a poder emprendre accions d'abast ampli.
  6. Generar victòries de curt termini.
  7. Consolidar els assoliments i produir més canvis.
  8. Institucionalitzar els canvis en la cultura.

En el document Les vuit etapes per a la transformació de l'organització pots conèixer una mica més sobre aquestes etapes.

El concepte d'"organitzacions que aprenen" (learning organizations) el desenvolupa Peter Senge. Senge defineix una organització que aprèn com un conjunt de persones que treballen juntes per, entre totes, potenciar les seves capacitats per a crear resultats rellevants per a ells. Són, per tant, organitzacions flexibles i en evolució permanent.

Peter Senge, professor del Massachussets Institute of Technology (MIT). A The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, llibre del qual se n'han venut més d'un milió de còpies, introdueix el concepte d'organitzacions que aprenen i aporten una visió sistèmica de l'organització.

A La quinta disciplina, Senge proposa cinc disciplines:

  1. Pensament sistèmic.
  2. Domini personal.
  3. Models mentals.
  4. Visió compartida.
  5. Aprenentatge en equip.

Si confrontem les aportacions de Kotter i Senge, veiem que:

Senge proposa un model d'organitzacions que volen aprendre per a adaptar-se a un entorn en constant canvi; aquestes organitzacions necessiten lideratge amb visió sistèmica, amb models mentals oberts i oberts al diàleg permanent per tal d'assolir visions compartides.

Kotter afirma que, donada la complexitat de les organitzacions i del seu entorn, el lideratge ja no descansa en una sola persona, sinó que cal que sigui compartit. És necessari, per tant, que tots els agents tinguin una visió integral d'allò que es vol assolir. D'acord amb aquest plantejament, Kotter considera que una organització tradicional de tipus burocràtic no té líders, ja que els nombrosos nivells jeràrquics, normes, procediments i mecanismes de control fan molt difícil el desenvolupament del potencial de lideratge particular. Aposta per un model d'organitzacions que requereixen un major nombre de persones desenvolupant funcions gerencials d'alt, mitjà i baix nivell que gestionin les seves competències i que exerceixin el lideratge en les seves corresponents àrees d'activitat.

 

Per acabar, realitza aquesta activitat sobre Les vuit etapes per a la transformació de l'organització.
Idea principal

L'entorn actual demana a les organitzacions una gran flexibilitat per adequar-se a les necessitats. L'Administració local ha de ser capaç de poder donar resposta a les demandes dels ciutadans des d'una voluntat d'aprenentatge continu i assumint que cal treballar amb un lideratge compartit en els diferents nivells.

Per saber-ne més

Tipus de organitzacions.

Permet conèixer els diversos tipus de organitzacions en funció dels seus fins, del grau de formalitat, del grau de centralització, etc.

Documents

Les vuit etapes per a la transformació de l'organització.

Objectius

  1. Anticipar resistències, legitimar-les i minimitzar-ne l'impacte.
  2. Identificar els elements que impacten en l'èxit d'un procés de canvi.
  3. Conèixer el model de gestió del canvi de J.P. Kotter, i la seva transferència a la tasca professional.
  4. Conèixer el model de P. Senge de les organitzacions que aprenen i la seva transferència a la tasca professional.
  5. Disposar d'eines per a la planificació d'un procés de canvi.
  6. Reflexionar, a partir d'un procés de canvi real viscut pel participant, sobre àrees de millora i accions d'èxit.

Bibliografia

  • BOYATZIS, R. (2008) "El cambio intencional desde la perspectiva de la complejidad". Harvard Deusto Business Review. Barcelona: e-Deusto.

  • JOHNSON, S. (2000) ¿Quién se ha llevado mi queso? Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio. Barcelona: Empresa Activa.
    Llibre de lectura fàcil, que de manera senzilla i divertida presenta, mitjançant una paràbola, algunes reflexions sobre l'adaptació (o no) al canvi i els seus efectes.

  • KOTTER, J. (2007) Al frente del cambio. Barcelona: Empresa Activa.
    Proposa i desenvolupa les vuit etapes d'un procés de canvi.

  • KOTTER, J. (2007) Nuestro iceberg se derrite: como cambiar y tener éxito en condiciones adversas. Barcelona: Editorial Granica.
    En aquest llibre Kotter ens presenta, mitjançant una entretinguda història d'una colònia de pingüins emperador de l'Antàrtic, una mostra de com actua la resistència espontània al canvi i algunes claus per a aconseguir superar-la.

  • LUNDIN, S.; CHRISTENSEN, J.; HARRY, P. (2007) Fish!. Barcelona: Empresa Activa.
    Llibre escrit a partir de la pel·lícula Fish! de John Christensen, filmada en el mercat de peix de Seattle. Proposa interessants reflexions per a redefinir el sentit de la pròpia feina.

  • O'TOOLE, J. (1995) Leading change: the argument for values-based leadership. EEUU: Jossey-Bass.
    A Leading Change, James O'Toole defensa que l'èxit del lideratge rau en aspectes morals i en el respecte als equips en contraposició a les propostes de Maquiavel sobre el lideratge situacional.

  • RAMON-CORTÉS, F. (2005) La isla de los 5 faros. Barcelona: RBA Nueva Empresa.
    Aquesta faula recorre els cinc fars principals de l'illa de Menorca. A cada far l'autor troba i comparteix una resposta sobre quines son les claus per a una millor i més eficaç comunicació.

  • SENGE, P.; KLEINER, A.; ROBERTS, CH.; ROSS, R.; ROTH, G.; SMITH, B. (2000) La danza del cambio. Barcelona: Gestión 2000.
    A La danza del cambio, Senge proposa una reflexió sobre com crear organitzacions obertes a l'aprenentatge, com accelerar l'èxit i evitar els obstacles que sorgeixen pel camí.

  • SENGE, P. (1993) La quinta disciplina. Barcelona: Editorial Granica.
    És l'obra més coneguda de Peter Senge. A través d'una visió sistèmica, convida a revisar la nostra forma d'entendre les organitzacions. Proposa les cinc disciplines de l'organització intel·ligent.

Webs

John Kotter.

Permet aprofundir en les principals aportacions de J.P. Kotter (secció Kotter Principles). La secció Books & Resources / Other Resources permet unir-se a les xarxes socials de Kotter International. Ofereix la possibilitat de subscriure's a un servei de Newsletter gratuït. Pàgina en anglès.


Society for Organizational Learning.

La SOL és una organització fundada per Peter Senge l'any 1997 com a successora del Center for Organizational Learning (OLC) del Massachussets Institute of Technology (MIT). En aquesta pàgina es pot trobar nombrosa documentació sobre organitzacions que aprenen així com vincles a altres webs d'interès.


Comunitat espanyola de la Society for Organizational Learning.

L'apartat "Qué leemos", accessible des del menú principal, proposa lectures interessants en l'àmbit de l'aprenentatge organitzacional.