Tot procés de llarga durada, i un procés de canvi ho és, necessita una "ànima", algú que vetlli per mantenir encesa la flama. Algú, en definitiva, que lideri el procés. Ben segur que a l'inici del procés haurem creat grups de treball, haurem establert objectius i haurem distribuït responsabilitats... però no és suficient.

Tot canvi ha de tenir un/una líder, una persona que sigui l'ànima del canvi i que acompanyi el procés d'inici a fi.

Stephen Covey a Los siete hábitos de la gente altamente efectiva ens proposa algunes claus per a poder portar a terme aquest lideratge d'una manera efectiva:

• Ser proactiu: Ser responsable d'allò que es fa, no esperar que les coses succeeixin i anticipar-s'hi; ni les circumstàncies ni les condicions de l'entorn poden ser les culpables del propi comportament. Escollir la resposta més adequada a cada situació i a cada persona.
• Començar visualitzant el final: Pot visualitzar el futur que vol aconseguir. Té una idea clara d'on vol anar i què vol aconseguir. Actua segons unes creences i principis que manté de manera ferma.
• Posar les coses importants en primer lloc: Actua de manera disciplinada. Es centra en aquelles activitats de gran importància encara que no siguin necessàriament urgents (per exemple construir relacions personals, planificar a llarg termini...). Sap dir no a coses que semblen urgents però que no són importants.
• Pensar en guanyar: No creu en la idea que perquè una persona triomfi una altra ha de fracassar. Busca solucions de sinèrgia als problemes. Troba solucions que beneficien a totes les parts.
• Intentar primer entendre i després ser entès: Escolta amb la intenció d'entendre completament l'altra persona, tant emocionalment com intel·lectualment. Diagnostica abans d'aconsellar.
• Sinèrgia: És creatiu. És pioner i explorador. Creu que el tot és més important que la suma de les parts. Té en compte la diferència entre les persones i construeix en funció d'aquestes diferències. Quan se li presenten dues alternatives en conflicte, busca una tercera resposta, més creativa.
• Afinar: Busca contínuament innovar, millorar i refinar. Sempre vol aprendre coses noves.

Ben segur que un/una líder amb aquestes característiques pot afrontar el repte de portar a bon terme un procés de canvi.

La resistència no és res més que una manifestació natural de la incomoditat que ens suposa moure'ns en un entorn desconegut, per explorar, ple d'interrogants, especialment quan deixem enrere un entorn conegut, que ens és familiar i que ens ofereix uns riscos controlats per l'experiència. Aquesta situació és certa fins i tot quan la situació actual ens desagrada!

Per a gestionar la transició i minimitzar els efectes de la incertesa podem utilitzar alguns d'aquests suggeriments:

• Fer visible que reconeixem i legitimem les pors i les resistències. Desculpabilitzar és una bona manera de convertir en "normal" aquests sentiments difícils d'evitar.
• Facilitar la màxima informació possible; explicar el perquè del canvi i els beneficis de manera clara i entenedora.
• No amagar els riscos. Si són coneguts podem evitar errors previsibles.
• Sempre que sigui possible, fer una prova pilot i mostrar-ne els resultats. Potser em fa por creuar el pont, però si veig que altres l'han creuat amb èxit els meus temors seran menors.
• Si és necessari, oferir formació i acompanyament. No tothom s'adapta de la mateixa manera a noves situacions i pot ser necessari una intervenció directa amb algunes persones.
• Fer difusió dels resultats d'èxit. És una bona manera de fer evidents els resultats positius esperats que han motivat el canvi.
• Acotar el període de transició i planificar-lo. Difícilment les coses succeeixen d'avui per demà, però hem d'evitar que s'allarguin indefinidament.
• Donar respostes excepcionals a situacions excepcionals.

Sovint, en els primers passos d'un procés de canvi, les persones implicades poden sentir-se desorientades, amb més preguntes que respostes. Una eina útil per acompanyar el procés pot ser establir reunions de feedback o retroalimentació, espais on poder compartir amb els equips resultats d'èxit i oportunitats de millora. El feedback és una eina molt potent, ja que permet oferir informació objectiva per a la millora individual.

En el feedback es distingeixen dues situacions:

Tant en un cas com en l'altre és important que hi hagi una preparació prèvia. Pots llegir el següent document El feedback on descobriràs que el feedback no s'improvisa, és fruit d'una observació acurada i d'un treball previ.

En alguns casos el feedback pot resultar insuficient. Si observem que el procés de feedback no dóna els fruits esperats, caldrà iniciar un procés de petició de canvi de comportament. Aquesta és una fase que sovint es pretén evitar ja que resulta incòmoda per ambdues parts.

En aquest procés és important evitar crítiques i fer les peticions de manera constructiva. Cal, sobretot:

• Preservar la bona relació amb la persona.
• Centrar els esforços en els fets concrets.

Els aspectes a tenir en compte per transformar les crítiques en peticions de canvi consisteixen en una forma respectuosa de fer saber a l'interlocutor que no ens sentim bé amb alguna cosa que fa o diu, alhora que li demanem que ho canviï sense criticar-lo, indicant-li o suggerint-li, a més, la direcció del canvi.

Si no utilitzem expressions negatives és més fàcil que l'interlocutor accedeixi afer un canvi en la seva conducta.

Per fer aquestes peticions, ens resultarà d'utilitat seguir les següents indicacions:

1. Demanar només un canvi cada vegada. Pensar sobre ell en termes específics.

2. Recordar drets: els propis i els de l'altre.

3. Triar el moment adequat i consensuar-lo. Exemple.

Triar el moment adequat




"M'agradaria comentar amb tu un tema que al meu parer és important. Et sembla bon moment ara? Tens temps?"

4. Si escau, ressaltar la importància de la relació. Exemple.

Ressaltar la importància de la relació




"Crec que la nostra relació és molt bona, i m'agradaria comentar-te un tema que em preocupa, per tal que segueixi així de bé o per millorar-lo."

5. Descriure.

Descriure




Situació: "Quan..." (situació concreta).

Conducta problemàtica: "No fas (el fet concret) el que havíem acordat..."

Efectes: "El que passa és que..."

6. Demanar el canvi.

Demanar el canvi




Directament.

Sense exigir.

De manera concreta.

Sense etiquetes, generalitzacions o vaguetats.

En termes positius.

Anticipant conseqüències positives: "T'agrairé que...", "Em pregunto si no podries...", "D'aquesta manera segur que milloraria..."

7. Si no accedeix a fer-ho.

Si no accedeix a fer-ho




Respectar el seu dret.

Negociar: "Què estem disposats a fer cadascú per millorar?"

8. Si no canvia o li resulta difícil.

Si no canvia o li resulta difícil




Ajudar gradualment.

Establir terminis intermedis.

Recordar la nostra responsabilitat com a model.

En els apartats anteriors hem vist la importància que el canvi estigui liderat al llarg de tot el procés i com cal tractar la transició de la situació inicial cap a la nova situació. Assumim, doncs, que el canvi és un procés llarg i que experimenta diverses etapes. Si això és així: el/la líder ha d'actuar sempre de la mateixa manera? O ha de variar el seu comportament segons l'etapa del projecte?

Per respondre a aquestes qüestions Ken Blanchard va desenvolupar el concepte de lideratge situacional.

El factor tasca, el factor relació i el factor maduresa són tres aspectes que van estretament lligats:

D'aquest model s'extreu que:

• No existeix una manera òptima de procedir per influir en els altres.
• L'estil de lideratge depèn del nivell de maduresa del col·laborador.
• Hem de conèixer i avaluar el nivell de maduresa del col·laborador.
• El líder ha de contribuir a augmentar la maduresa del col·laborador.

S'estableixen quatre nivells de maduresa:

1. M-1: Expressa baixa maduresa tècnica i baixa maduresa psicològica. En aquest nivell els individus no són competents per fer un determinat treball (aconseguir un objectiu concret) i no estan motivats per al seu assoliment.
2. M-2: Es refereix als individus amb baixa maduresa tècnica i alta maduresa psicològica. No són competents (aconseguir un objectiu concret), però sí estan motivats per al seu assoliment.
3. M-3: Engloba les persones amb alta maduresa tècnica i baixa maduresa psicològica. Aquestes persones són competents per realitzar un treball (aconseguir un objectiu concret), però no estan motivades per al seu assoliment.
4. M-4: Explicita a individus amb alta maduresa tècnica i alta maduresa psicològica. Són competents per fer aquest treball (aconseguir un objectiu concret) i estan motivats per al seu assoliment.

Per a cada nivell de maduresa de l'equip, Blanchard proposa un tipus específic de lideratge:

Figura 1. Segons la teoria situacional de Hersey-Blanchard.