1.1.-
Establir objectius
Qui més, qui menys s'ha trobat en més d'una ocasió plantejant-se preguntes d'aquest estil. De tant en tant, ens trobem
confusos i desconcertats, dubtant que el que estem fent sigui el més adequat en aquell moment.
Millorar la nostra habilitat en fixar-nos objectius ens ajudarà en un doble
sentit:
La fixació de fites farà que disminueixi la freqüència en què ens trobarem en aquesta situació.
Quan ens hi trobem, ens serveix per trobar les respostes més ràpidament.
"La fixació conscient d'objectius influeix positivament en l'assoliment de resultats." (Diversos autors contemporanis
de Psicologia de les organitzacions avalen aquesta tesi).
Ens interessa, doncs, saber quins són els elements clau del procés de fixació d'objectius que influeixen
en el resultat, és a dir, que correlacionen amb el posterior èxit o fracàs.
N'hi ha dos clarament identificats, que destaquen per sobre dels altres: propòsit i entrega.
Propòsit. Proposar-s'ho significa:
Creure que la fita és assolible i que succeirà. Si la percebem com a inabastable, podem sentir certa ambivalència
i trobar-nos prenent accions contradictòries, confuses i contraproduents.
Estar disposat/ada a posar la nostra energia i les nostres capacitats en aquest procés. Així ens focalitzem cap a
l'objectiu fixat i les accions que portem a terme estan adreçades a aconseguir-lo. També ens permet revisar les nostres tendències
automàtiques de comportament i, si considerem que no faciliten el procés, adoptar-ne altres que facilitin la millora dels
resultats.
Ser capaç de visualitzar la fita. Imaginar o generar una visió de la fita cap a on es vol arribar o quins objectius
desitgem assolir ens facilita el procés.
- Entrega. Lliurar-s'hi vol dir:
Veure les possibilitats reals d'assolir la fita. No ficar-nos en situacions impossibles, és a dir, no ens hem de
responsabilitzar d'un procés que no depèn de nosaltres.
Saber identificar quins recursos de l'entorn són necessaris i saber què hem de fer per obtenir-los.
|
Fixar-nos uns objectius és essencial per assolir el que ens proposem. I en aquest procés de fixació d'objectius els elements
clau són dos: propòsit i entrega.
|
1.2.-
El concepte d'objectiu o de fita. Diferencial amb tasca
|
Un cop hem convingut la conveniència de fixar-nos objectius o fites, sembla interessant assegurar-nos que sabem el que
és un objectiu i que sabem distingir-lo d'una tasca.
L'objectiu
L'objectiu és la finalitat, el propòsit, l'expressió de la fita que es vol aconseguir. Respon a la
pregunta què? L'objectiu defineix la tasca.
L'objectiu permet:
Formular amb concreció i objectivitat els resultats desitjats.
Definir i planificar les tasques.
Orientar els processos.
Mesurar i avaluar els resultats.
La tasca
La tasca és una activitat. Respon a la pregunta com? Tota tasca comporta
un objectiu (sigui implícit o explícit, conegut o no, compartit o no).
Difícilment es pot considerar una tasca aïlladament, independentment d'altres tasques. Un conjunt de tasques mútuament
relacionades o que interactuen per arribar al resultat és el que anomenem procés.
Com puc agilitar el procediment de gestió de queixes de la ciutadania?
Agilitar el procediment per millorar la satisfacció ciutadana.
Tenir perfectament diferenciats els documents que cal emplenar per a les diferents queixes, ampliar l'horari de registre
de queixes, ampliar el nombre de finestretes d'atenció, obrir una pàgina al web per a la recepció de queixes, etc.
|
Objectiu i tasca són dos conceptes diferents: el primer és la finalitat i respon a la pregunta què mentre que
la segona és una activitat i ho fa a la pregunta com.
|
1.3.-
Orientació a la tasca versus orientació a l'objectiu
Els sistemes de treball difereixen quant a l'equilibri en l'orientació a la tasca versus l'orientació
a l'objectiu;
altrament dit: orientació a processos versus orientació a resultats.
En ambdues nomenclatures:
En el primer cas, l'èmfasi s'hi posa en l'acompliment de les normes i en el seguiment de processos estandarditzats,
en el control, la uniformitat i la predictibilitat.
En el segon, l'èmfasi hi recau en assolir els resultats.
L'orientació a processos acostuma a comportar una major rigidesa, que és la forma més
segura de garantir l'acompliment de la norma.
L'orientació a resultats permet una major flexibilitat en la gestió i l'execució, atès
que el punt d'atenció no està en el procés, sinó en el resultat que se n'obté.
Igual que, des de l'orientació a processos, aquests han de ser coneguts per les persones que els han de realitzar, des
de l'orientació a resultats, els objectius han de ser explícits i coneguts per les persones que els han d'assolir. També han
de ser explícits els recursos i el temps que es destina a obtenir el resultat.
El objectius han de ser:
Sempre que sigui possible, han d'estar per escrit i difosos pel mitjà més favorable per difondre'ls. Si l'ajuntament
de la teva localitat inicia un canvi en el sistema de recaptació de l'IBI, tant la ciutadania com els responsables de l'ajuntament
han d'estar informats.
Tots els implicats han de saber el que es vol aconseguir. El canvi en el sistema de recaptació afavorirà l'agilitat,
disminuirà els impagaments, reduirà els temps d'espera, escurçarà el temps d'espera en finestreta, retallarà la despesa en
personal, etc.
|
Els objectius han de ser explícits i coneguts per les persones que els han d'assolir.
|
1.4.-
El concepte de responsabilitat
- Qui és responsable de definir els objectius?
- I d'assignar-los?
- I de comunicar-los?
- Que quelcom funcioni?
- A qui s'ha de demanar responsabilitats d'alguna cosa?
- Etc.
Quan parlem d'orientació a resultats, immediatament apareix el concepte de responsabilitat.
És probable que, si se'ns plantegen aquestes preguntes, voltem la mirada cap a munt, vers els/les "caps". Ells i elles
són els responsables.
Això significa que, per sota d'un cert nivell de l'organigrama no som responsables? Que determinats nivells no tenen
responsabilitat?
La resposta és absolutament no!
Cada persona és responsable del resultat final de la tasca que realitza, del resultat del que fa.
Per tant, la responsabilitat individual no té a veure amb l'organigrama ni amb el nivell de poder, sinó
amb la contribució a l'objectiu final.
La pròpia contribució ens permet aclarir:
Així, amb una mirada sistèmica (no necessàriament lineal), totes les contribucions estan subordinades a l'objectiu
final, al resultat que cal assolir.
Si tots els membres d'un sistema de treball poden respondre amb seguretat perquè i per a qui fan el que fan, es crea
un sentiment de corresponsabilitat entre els membres de l'àrea o la unitat professional.
|
La responsabilitat individual té a veure amb la contribució a l'objectiu final.
|
1.5.-
La relació entre els objectius i el rendiment
Per tenir clar l'objectiu i quina és la nostra contribució, s'han de donar alguns requisits.
Els objectius s'han de definir de forma SMART:
Quan tenim un objectiu general, és imprescindible establir objectius específics per a cada un dels aspectes que haurem
de treballar.
En el mateix objectiu hi ha d'anar inclosa la manera com se n'avaluarà la consecució.
La satisfacció d'avançar un pas fa que el següent sigui més fàcil de fer. El fàcil no il·lusiona. El repte és aconseguir
el que semblava impossible o massa complicat.
Si assolir un objectiu es dilata en el temps, tant els esforços per aconseguir-lo com els seus possibles beneficis es
diluiran i deixarà de ser útil.
¿Quina és la relació entre els objectius i el rendiment?
Diversos estudis sobre el comportament humà en els anys seixanta van descobrir que, quan les necessitats de millora es
tradueixen en fites específiques, com són dates fixes o una mesura convinguda dels resultats, s'assoleixen
millors resultats d'acompliment que si no s'especifica fites concretes que cal assolir.
Aquests estudis van demostrar una relació curvilínia entre rendiment i establiment d'objectius, que
es caracteritza per quatre relacions entre variables:
Establir objectius porta a uns nivells més alts de rendiment que si no s'estableixen.
Els objectius específics faciliten més la millora de rendiment que no els més generals (els
concrets es refereixen a especificar un termini de temps, de quantitat de producció, etc.).
Els objectius més difícils d'assolir, és a dir, els més restrictius, porten a uns nivells més
alts de rendiment que aquells que es percep com a més fàcils, tenint en compte, però, de no arribar al punt de dificultat
en què els/les empleats/ades senten que els objectius són irreals.
Quan els objectius són acceptats per part de les persones que els han de consolidar, augmenta
la probabilitat d'aconseguir-los.
Pots realitzar la següent
activitat sobre els objectius SMART, que té com a objectiu valorar la comprensió del que has vist fins ara.
|
Establir objectius específics, més difícils d'assolir i acceptats per qui els ha de consolidar, incrementa la probabilitat
d'aconseguir-los.
|
1.6.-
La motivació
|
Assolir el compromís amb els objectius requereix que les persones puguin realitzar un acte d'elecció individual
d'allò en el que desitgen comprometre's.
D'aquesta forma, es genera un compromís internament, que fa que les persones es sentin molt més responsables dels
seus èxits, donat que la motivació és el que prové d'un mateix.
Són molts els/les caps i els/les líders que s'han adonat que la motivació, o compromís intern, pot resultar
més indispensable que la capacitat intel·lectual o la preparació tècnica.
Aquest impuls interior és fonamental per implementar amb èxit qualsevol tipus d'intel·ligència organitzacional o estratègia
d'aprenentatge.
Quantes idees has rebutjat sense fer l'esforç de provar-les o d'explicar-les a algú? En el teu departament recicleu
el tòner de la impressora o el paper? Això pot ser un primer pas si animes tots els teus/totes les teves companys/es a fer-ho.
L'objectiu és senzill, però pot significar el primer pas perquè les altres persones plantegin petites millores.
Per això, per triomfar, és necessari desitjar-ho i, llavors, comprometre's emocionalment
en l'assoliment.
|
Per triomfar, cal desitjar-ho, estar motivat/ada i comprometre's internament i emocional en l'assoliment dels objectius.
|
1.7.-
Compromís en comptes de sacrifici
Substituir el sacrifici pel compromís pronostica millor qualitat de feina i millor qualitat de vida a la feina.
Certs passos afavoreixen reemplaçar el sacrifici pel compromís en l'organització:
Centrar-se en el que nosaltres i les persones que ens envolten desitgem. Evitant prendre decisions
amb la perspectiva de la necessitat d'"haver de fer" i no de "voler fer".
Fer que els/les col·laboradors/ores sentin que els resultats els pertanyen. El sentit de pertinença
depèn de que hi hagi la llibertat perquè les persones triïn el seu propi camí per obtenir resultats i que el treball s'organitzi
de forma que la gent senti que realitza un treball complet i no només una part.
Estimular un sentit de contribució i servei. Cada unitat té la seva pròpia contribució per
al negoci de la seva organització i la gent que en forma part, les seves contribucions per a la unitat. Si es percep la utilitat
de la nostra contribució a l'objectiu final de l'organització és més fàcil que ens hi comprometem. L'interès personal és llavors
el mateix interès que el de l'organització.
En definitiva, l'orientació a resultats requereix d'un compromís intern, que no és el mateix que un esperit de sacrifici
per uns objectius establerts externament, ni una recerca d'aprovació del propi rendiment per part d'altres.
En aquest sentit, l'orientació a resultats dels equips, en l'àmbit individual, és fruit de diversos
elements com són:
Un compromís amb la tasca.
Un sentit de pertinença a un sistema amb una finalitat o fita comú.
Una assumpció de responsabilitat sobre les pròpies contribucions a aquesta fita.
D'aquest compromís motivat internament és des d'on es pot disposar llavors de la perspectiva crítica necessària i la
convicció interna per acceptar unes fites desafiants i alhora objectius restrictius però realistes, que estimularan el seu
assoliment.
|
L'objectiu és allò que dóna sentit a allò que fem. Sense objectius clars i definits, les tasques, de manera aïllada,
tenen un sentit limitat. Una bona definició d'objectius facilita la presa de decisions, i ens permet ser més eficients.
|
1.8.-
Allò urgent i allò important
|
Stephen Covey ens introdueix el concepte de gestió del temps a través d'una metàfora, i conclou: "La gestió del temps és determinar com usem el nostre temps per aconseguir
els nostres objectius en el menor temps possible".
Certament, el recurs temps té set característiques que el defineixen:
És atípic, no és comparable amb un altre element.
És mesurable, amb precisió.
És immodificable, no s'atura ni s'allarga.
És fungible, s'utilitzi o no s'utilitzi, és irrepetible i es destrueix.
És equitatiu, tots disposem de la mateixa quantitat. Canvia la manera en què cadascú l'utilitza.
És indispensable, sense el temps, cap projecte seria viable.
És inexorable, tot el que sabem sobre el temps és que flueix, inexorable, en una sola direcció. Tot el que podem
fer és utilitzar-lo, millor o pitjor, mentre arriba.
El temps necessari per realitzar qualsevol activitat humana sempre ens sembla insuficient i admirem aquelles persones
que saben invertir-lo en aconseguir fer el que realment desitgen.
La realitat és que moltes persones no treballen, sinó que són «treballades» per estímuls externs de tot tipus, cosa que
implica que tan sols reaccionen en lloc d'actuar. Cal atendre a qualsevol hora del dia els clients, el cap, els companys,
etc.
Algunes persones resolen aquest problema allargant la seva jornada laboral, ja que no tenen prou temps per realitzar
tota la feina a causa de la presència dels «lladres de temps» inoportuns.
Aquesta manera d'actuar i l'estrès que origina el fet de viure constantment sota pressió té una sèrie de conseqüències negatives, tant a títol personal com professional.
Enfront d'aquesta realitat, és necessari administrar aquest recurs correctament. Per a això cal començar plantejant-nos
quins són els objectius que perseguim... i dedicar més temps al treball estratègic que al treball
operatiu.
Si t'equivoques en el treball estratègic decidint fer alguna cosa que no et generarà valor, fer-ho no tindrà sentit,
només et farà perdre temps, per tant és important que li dediquis temps al treball estratègic.
Aquesta reflexió et permetrà prioritzar en el teu dia a dia: ser més estratègic que operatiu, prendre decisions encertades
sobre l'ús del temps, fer el que sigui important en la teva vida i no perdre temps.
|
L'aparició de fites que s'han d'aconseguir en terminis concrets, gairebé sempre curts, obliga a adoptar noves
actituds per utilitzar el temps amb la millor eficiència possible.
El treball estratègic és aquell treball que realitzes per decidir què faràs i l'operatiu és fer el que has decidit o
portar-ho a la pràctica.
|
1.9.-
L'optimització del temps
L'optimització del temps laboral s'assolirà en el moment que la persona que ocupa un càrrec pugui assolir tots els
seus objectius sense dedicar més temps que el que correspon a la seva jornada laboral.
Però, en general, les condicions normals de desenvolupament del treball són de sobreocupació o subocupació (la primera
de les quals és cada vegada més freqüent).
La càrrega de treball estableix certs límits a la quantitat d'activitats que es poden encomanar a cada lloc de treball.
S'han de tenir en compte les capacitats individuals i la naturalesa dels objectius
assignats,
més una sèrie de variables.
El temps és el principal recurs professional i ha de ser administrat de manera que s'acompleixin tots els objectius sense
precipitacions. L'ús del temps només adquireix importància quan hi ha objectius que s'han d'assolir, tot interpretant els
objectius com a concrecions específiques pel que fa als resultats desitjats.
Normalment es parla de controlar el temps quan el seu control no és possible. L'única possibilitat és controlar
les nostres activitats.
El temps és molt fàcil de perdre sense possibilitat de recuperar-lo. Com a mínim cal ser conscient de quines són les
raons,
i trobem que les més importants són de caire personal.
Pensa en les activitats que fas un cap de setmana normal, quan tens ganes de fer tot allò que normalment la feina
t'impedeix fer... Aprofites realment el temps?
S'ha de planificar la feina abans d'executar-la. És millor invertir el temps en la planificació que
en la correcció, tot assignant a cada tasca el temps i els recursos necessaris.
|
L'anàlisi del temps real dedicat a cada tasca i la seva quantificació són un pas imprescindible en la recerca de l'eficiència,
ja que permetria valorar disfuncions organitzatives susceptibles de ser millorades.
|
1.10.-
Les prioritats segons la importància i la urgència. La planificació
|
Quan s'han acotat amb exactitud les tasques a realitzar, s'han d'establir les prioritats corresponents
a cadascuna.
La prioritat s'ha de concedir en funció de la importància i la urgència que comporti la tasca en qüestió. Les tasques
poden ser:
Tasques que són urgents i importants alhora. Tenen màxima prioritat. Normalment són temes importants, ja d'origen,
convertits en urgents.
Són importants però no urgents; mereixen ser tractades amb prou temps. S'han d'establir reserves de temps per al
seu estudi i la seva planificació.
Pel seu contingut i la seva importància han de ser delegades en els col·laboradors. Si no és possible, s'hauran de
resoldre personalment, sense assignar-los, però necessitaran més temps del requerit.
Són les minúcies que només serveixen per perdre temps (publicitat que arriba per correu, etc.); el seu destí ha de
ser la paperera.
En la taula següent es poden veure representats els diferents tipus de tasques:
|
URGENT |
NO URGENT |
| IMPORTANT |
I
Activitats:
- Crisis.
- Problemes que corren pressa.
- Activitats amb retard.
|
II
Activitats:
- Prevenció.
- Construir relacions.
- Reconèixer oportunitats.
- Planificació, recreació.
|
| NO IMPORTANT |
III
Activitats:
Interrupcions, trucades, reunionitis aguda, certs informes, assumptes immediats, populisme.
|
IV
Activitats:
Trivialitats, cert correu, algunes trucades, pèrdues de temps, activitats agradables
(mots encreuats, jocs d'ordinador),
xatejar, enviar cadenes.
|
Abans de continuar, et convidem a fer aquesta
activitat que et permetrà
revisar els tipus de tasques que hem vist en aquest apartat.
|
La prioritat s'ha de concedir en funció de la importància i la urgència que comporti la tasca en qüestió.
|
1.11.-
La planificació
|
La planificació és l'instrument més eficient per gestionar el temps de manera rendible.
Planificar és establir la seqüència d'accions necessàries per assolir un objectiu desitjat en el futur.
La planificació estableix previsions, per tal d'assolir els objectius desitjats, en comptes de limitar-se
a reaccionar davant els successos o les circumstàncies que es vagin presentant.
Facilita la millor utilització dels recursos disponibles i la progressió ordenada de les distintes tasques,
tot distribuint-les de forma esglaonada durant un període de temps fixat per endavant, de tal manera que al final d'aquest
temps s'assoleixen els resultats previstos.
Planificar implica elaborar un mètode per posar-lo en pràctica.
Existeix una relació inversa entre la quantitat de temps dedicada a planificar una tasca o un projecte i la necessària
per a la seva execució. Cal invertir en l'estudi d'un projecte amb la seguretat de recuperar-lo amb escreix en la seva realització.
Per aconseguir una planificació òptima, s'han de tenir en compte tres elements:
Què cal fer. S'han de determinar les activitats que s'han de realitzar.
Quan cal fer-ho. S'ha de fixar el temps per a l'execució de cada una de les tasques.
Qui ho fa i amb quins mitjans. Cal assignar les activitats previstes a les unitats o els llocs que han d'intervenir en
l'execució.
Partint d'aquests elements, és necessari realitzar una integració equilibrada, planificant allò que
s'ha de fer en funció de les possibilitats, disponibilitats i prioritats per aconseguir una màxima fluïdesa de les tasques.
Hi ha una sèrie de recomanacions que et seran útils
per realitzar la teva pròpia planificació.
|
La persona és qui ha de dirigir el treball, i no deixar-se arrossegar per ell. La planificació s'ha d'anticipar als problemes
i generar els resultats que es desitgen.
|
1.12.-
Planificació i organització
|
De les quatre funcions que suposa tot cicle de gestió (planificar, organitzar, dirigir
i controlar), la planificació és el pas que permet portar a terme les funcions restants. Una organització o unitat de treball
sense plans actuarà de manera caòtica enmig de crisis contínues.
Si la unitat de treball és un lloc de conflictes, si els directius pateixen per sortir endavant amb la feina; si els
resultats obtinguts són de baixa qualitat; si els costos són elevats; si els empleats estan sobrecarregats i en general la
manera de treballar no és satisfactòria, ens trobem davant d'una planificació deficient.
La diferència entre una bona planificació i una de pobra és la diferència entre l'ordre i la confusió, entre assumptes
que es resolen a temps i assumptes que no es resolen, entre èxit i fracàs.
Planificar és decidir què s'ha de fer. Programar és decidir quan s'ha de fer. La programació
implica l'assignació
dels recursos més importants, entre els quals hi ha el temps. A més, quan afecta un equip de treball, la programació té
caràcter executiu; implica una ordre de treball.
Recórrer a la matriu clàssica del temps en la que es combinen les dimensions de l'important i no important amb les dimensions
de l'urgent i no urgent (matriu urgent-important) ens
ajudarà per saber si estem utilitzant correctament el temps.
En la dimensió de l'important i l'urgent, estan les persones que planifiquen, però no compleixen amb el seu pla,
per que en el dia a dia distreuen la seva atenció i dediquen el seu temps a altres coses, faltant-los temps per complir amb
el seu pla, fent les coses contra rellotge.
Com es pot observar en la gràfica, la dimensió ideal és la que combina l'important amb el no urgent, si una persona
es desenvolupa en aquesta dimensió significa que planifica la seva vida i prioritza el que ha de fer per aconseguir els seus
objectius, complint amb el seu pla.
En la dimensió del no important i urgent estan les persones que no planifiquen, per tant no saben que és l'important
; són reactives i la seva vida està en funció del que els altres volen que faci. Reaccionar a les demandes dels altres comporta
la sensació que no pots triar i sovint no trobes sentit al que fas.
Finalment, en la dimensió del no important i no urgent estan les persones que decideixen ocupar el seu temps en coses
trivials, en coses que no generen valor per a la organització ni satisfacció per a un mateix.
Les ineficiències organitzatives i la insatisfacció personal apareixen quan comencem a dedicar temps a allò que ens
desvia del nostre pla i dels nostres objectius estratègics, és a dir, quan ens sotmetem als lladres del temps...
Des d'aquesta perspectiva, els fonaments de l'administració del temps rauen en planificar i complir amb el pla. Si no
planifiquem, no sabrem cap a on anem i, per tant, no podrem prioritzar.
En el cas de la Administració, la gestió del temps està centrada en la nostra contribució als objectius organitzatius.
En aquest sentit, hem de partir dels objectius que té la nostra organització/àrea/servei i elaborar un pla propi que hi contribueixi.
Un cop clarament definits I prioritzats aquests objectius, podem decidir el que hem de fer per aconseguir-los. Mentre
ens mantinguem en el quadrant II (la combinació de l'important i no urgent), estem contribuint i aportant valor.
|
En el nostre dia a dia apareixen innumerables tasques a realitzar. La clau de la contribució a la organització i a la
satisfacció personal rau en distingir entre el que és important i el que no ho és, i entre el que és urgent i el que no ho
és. Destinar el nostre temps al que és important i que no és urgent, vol dir enfocar-nos a allò estratègic, a allò que aporta
valor.
|
1.13.-
Interferències i lladres del temps
Es probable (i desitjable) que el seguiment dels apartats anteriors ens hagi fet reflexionar sobre el nostre posicionament
davant del temps, sobre com l'invertim i sobre com evitar malgastar-lo.
Probablement també se'ns haurà imposat algun pensament en un altra direcció, tipus "tot això està molt bé en un món utòpic,
no pas a la meva feina". Hi ha moltes
interferències i persones que s'encarreguen que no puguem gestionar el nostre temps i la nostra agenda
tal i com, utòpicament, voldríem fer-ho.
Hi ha tantes i tantes persones, situacions, imprevistos... que potencialment ens poden desviar de la agenda que hem planificat
com a la més convenient per a nosaltres... Voler donar resposta a totes les interferències significa un gran esforç, un
desgast i.... temps!!
Les interferències són molt diverses. Les maneres que altres persones puguin disposar del nostre temps, també.
Per acarar-les ens convé diferenciar entre interferències, que són situacions, i lladres de
temps, que són persones. Veiem-m'ho en els següents apartats.
|
Convé diferenciar entre interferències, que són situacions, i lladres de temps, que són persones.
|
1.14.-
Les Interferències
Una interferència és qualsevol situació que pot alterar l'ús que una persona pensava donar al seu temps.
Certament l'experiència ens indica que el catàleg d'interferències està molt poblat, però podem aclarir una mica la qüestió
si atenem als processos subjacents que caracteritzen les interferències més freqüents.
El model que us proposem (interferències en la agenda) descriu qualsevol interferència en funció de dos paràmetres:
Hi ha interferències que són força imprevisibles.
Per exemple la queixa d'un usuari, un problema de subministrament, una trucada del superior, una baixa d'un col·laborador
important, o un conflicte entre membres de l'equip.
Unes altres són bastant previsibles i regulars.
Per exemple despatxar amb els membres de l'equip quan aquests ho sol·liciten, assistir a reunions convocades per altres
persones, etc.
D'altra banda, una vegada produïda la interferència, algunes situacions són de baixa controlabilitat,
quan no podem gestionar lliurement la nostra agenda.
I unes altres, en canvi, ens permeten un cert marge de maniobra ja que podem decidir quan ens ocuparem
de l'assumpte.
A partir d'aquests dos paràmetres podem confeccionar un quadre de doble entrada que ens mostra les quatre categories
bàsiques d'interferències (interferències en la agenda).
|
Els paràmetres que s'han de tenir en compte són: previsibilitat de la interferència i la controlabilitat de l'agenda.
|
1.15.-
Categories bàsiques d'interferències
|
Analitzem ara el contingut subjacent de cadascun dels quadrants.
Controlabilitat alta i previsibilitat alta
Cal revisar si estem assumint funcions que no ens corresponen, a nosaltres o a la nostra unitat, o aconseguir més
recursos.
Si tenim dificultats d'agenda a causa d'interferències previsibles i controlables, no hi ha dubte: el problema és la
càrrega de treball. Massa activitats depenen de nosaltres, delegem poc, o la nostra unitat no disposa dels
recursos necessaris.
Tenir capacitat de treball està bé, però tot té el seu límit.
En molts casos això no és fàcil, però el problema és clar, i l'actuació estratègicament eficaç ha d'anar en aquesta adreça.
En ocasions nosaltres mateixos contribuïm involuntàriament a mantenir la situació seguint un lema que podríem resumir com
"tot jo".
Controlabilitat alta i previsibilitat baixa
Els problemes poden estar en els criteris de decisió, la centralització excessiva de la capacitat de decisió, la fixació
errònia de prioritats, o respostes reactives davant les interferències.
En aquest quadrant ens trobem bombardejats per multitud d'imprevistos davant els quals tenim un cert
marge d'ordenació de la agenda.
La resposta estratègica en aquest cas ha de centrar-se en qüestions com determinar quins tipus de disfuncions han de
ser resoltes sense la nostra participació, en ampliar els límits d'autoritat de l'equip o en crear un bon sistema de seguiment
dels processos i resultats que ofereixi informació que ens permeti actuar més globalment, i no sobre la casuística.
Si ens fem còmplices d'aquest estat de les coses, vol dir que seguim el lema "tot ja".
Controlabilitat baixa i previsibilitat alta
En ocasions la falta d'autoritat es manifesta quan no intervenim davant retards o errors d'altres, o acceptem que
ens "externalitzin" funcions o problemes que no ens corresponen.
Si no podem regular la nostra agenda davant situacions previsibles significa que no tenim autoritat
suficient, ja sigui autoritat formal delegada per l'organització, o autoritat personal que emana de les nostres capacitats
i estil propi.
L'agenda s'omple amb nombroses reunions convocades per altres persones o de tasques executades personalment en lloc de
que ho faci un altra persona.
En aquest cas som víctimes del lema " prohibit dir no ".
L'actuació estratègica, en aquest cas, haurà d'encaminar-se a desenvolupar un comportament més assertiu i proposar acords
organitzatius.
Controlabilitat baixa i previsibilitat baixa
En aquest quadrant ens trobem davant la situació límit.
Si el nostre treball es caracteritza per no poder preveure en què ens ocuparem, i a tenir una agenda que no controlem,
ens haurem de preguntar per la nostra funció, pel nostre rol a la organització.
Si només som reactius, sense capacitat per aportar proactivament, només podrem aspirar, com a molt, al lema "aguantar
sense protestar".
|
En el quadrant corresponent a la controlabilitat alta i la previsibilitat baixa, la majoria de les vegades el problema
sorgeix com a conseqüència de criteris ineficaços en el sistema de decisió.
|
1.16.-
Els lladres de temps
Els lladres de temps, amb una expressió que va fer fortuna ja fa temps, són persones que utilitzen, conscient o inconscientment,
el temps dels altres en el seu propi benefici.
El paper que nosaltres juguem és el de "víctima propiciatòria" és a dir, en termes de criminologia "aquella persona que
té més probabilitats de ser robada per que d'alguna manera facilita la tasca del lladre". És dur de dir, però ens fem coresponsables
del robatori de la nostra cartera (agenda) i dels nostres diners (temps).
També aquí la casuística és interminable. Si mirem d'aïllar el fenòmen de les persones, trobarem que els lladres de temps
més freqüents són: les peticions, les infiltracions, els desplaçaments i les manipulacions.
Poden ser d'allò més raonable, però contraries a les nostres necessitats i objectius: quan algú ens diu "necessito
que tu facis…."
i es produeix un conflicte d'interessos.
Tenim dues opcions de resposta: "sí" i "no". Si la tendència automàtica és al "sí"… males cartes! El que no significa
passar-nos al "no" sistemàtic.
Vol dir desenvolupar la assertivitat per poder utilitzar la negació i la afirmació des de la negociació, des de el guanya-guanya
i des de la nostra autoritat personal.
És a dir, quan ens adonem que algú s'ha introduït en la nostra agenda.
La nostra resposta s'ha d'orientar a posar límits, fins i tot si és el nostre cap! I no pas com a resposta conjuntural
en calent, sinó en fred i com a benefici estructural. Ens convé trobar la manera respectuosa de plantejar la conveniència
de compaginar les tasques sobrevingudes amb les ja planificades.
Els desplaçaments o "quedar-te amb el mico de l'altre". Amb aquesta expressió ens referim al lliscament
de la responsabilitat
d'una persona cap a un altra (com el mico que salta d'una espatlla a l'altra fins a trobar-ne una que se'l quedi).
Atenció! si nosaltres ens anem quedant amb
micos que no ens pertoquen, a la llarga tant de mico (responsabilitat) pot acabar inclinant ses nostres espatlles pel
pes sobrevingut.
És aquell procés en que una persona intenta influir en un altra de forma indirecta i poc transparent apel·lant
a les reaccions emocionals.
Pot agafar la forma de seducció, de pressió o amenaça implícita, de favors enverinats... Descobrir i analitzar els
jocs psicològics en els que caiem,
per sota de la comunicació aparent, i la elecció de respostes assertives, és la manera de trencar el cercle viciós.
Cadascú té les seves interrupcions predilectes i els seus lladres de temps propiciatoris. Relacionar-los detalladament
i exhaustiva només pot fer que desanimar-nos. El repte a nivell estratègic és analitzar-los i anar-los treballant un a un.
|
Si al final de la jornada laboral ens preguntem "Quan temps he dedicat avui a la feina?" i "Quines coses productives
he fet avui?" i ens sembla que la resposta a la primera pregunta no és proporcional o no es correspon amb la resposta a la
segona pregunta, probablement és que ens hem sotmès a la tirania dels lladres del temps.
|
1.17.-
Propostes clau per frenar els lladres de temps
|
Entretant, us oferim una curta guia tàctica amb propostes per frenar-los:
Evitar caure en el perfeccionisme. Si volem realitzar un treball perfecte, no ens acabarem mai
la feina. La distancia entre el que és òptim i el que és perfecte és la ineficiència.
Aprendre a dir no... o acabarem fent el que altres persones volen que fem: acceptarem interrupcions
per anar a una reunió, tractarem temes que no contribueixen al nostre treball... Pot ser ens costa, però es pot fer de forma
amable, sense ferir susceptibilitats, per exemple: "t'agraeixo molt la invitació però no puc anar", "m'encantaria però..."
Evitar distraccions. La política de portes obertes fa que qualsevol pugui visitar-nos d'improvís,
interrompre'ns, trucar-nos per telèfon... Establir horaris i destinar espais a la relació i aprendre a fer-los complir ens
permetrà dedicar total atenció al nostre treball efectiu.
Delegar. Pensar que som les úniques persones que podem realitzar tots els treballs bé, menystenint
als altres i carregant amb totes les tasques, és incompatible amb complir els nostres objectius; d'ací la la situació crítica
d'aprendre a delegar i a fer peticions.
Ser puntual... i exigir puntualitat! El que vol dir ser respectuós amb el nostre temps, amb
el dels nostres companys i el del nostre equip. Generar una imatge de puntualitat porta als altres a respectar el nostre temps.
Estar atents als sentiments inútils. Les preocupacions, la culpa, la ràbia, la ansietat...
no ens ajuden gens i ens fan malgastar el nostre temps i la nostra energia.
Anar al gra. Si ens en adonem que per abordar una qüestió li donem voltes i voltes, tot navegant
per temes relacionats... haurem identificat un dels nostres lladres del temps!
Reunir-se només quan cal. És un art convocar o acudir a una reunió només quan és veritablement
necessari. També ho és fer que ses reunions comencin i acabin a l'hora.
Mantenir l'ordre a la taula i a l'espai de treball. Un sistema ordenat d'arxiu de documents,
una taula neta, un despatx endreçat, ajuden a l'ordre mental i a estalviar-nos pèrdues i dilacions.
Gestionar les discrepàncies... abans que es converteixin en un conflicte!. Es perd molt temps
en conflictes innecessaris; és més satisfactori evitar-los o no personalitzar les discrepàncies amb els companys, les relacions
guanyar-guanyar, tenen millor pronòstic a nivell personal i organitzatiu.
Gestionar els correus electrònics. La eficiència en l'ús del correu electrònic correlaciona
amb la eficàcia a la feina. "A qui cal copiar aquest mail?", "quins correus dels que estic en còpia haig de contestar per
que hi afegeixo valor?"... Fer-nos aquestes preguntes ens ajudarà a sentir que gestionem el nostre propi temps.
Gestionar el(s) telèfon(s). Igual que amb el correu electrònic, amb la pressió afegida del
"riiing". Valorar quan ens pot ajudar deixar el nostre telèfon "apagat o sense cobertura" i/o desviar el fix i demanar que
no ens passin trucades. Estar sempre disponible no vol dir ser més eficient.
Utilitzar els "temps morts". Tots en tenim de temps morts. Si els sabem aprofitar, podem guanyar
temps de qualitat per a nosaltres i per a la organització.
Per acabar t'oferim aquest document Els lladres del
temps on podràs ampliar una mica més el que hem comentat.
|
El missatge final és que la gestió del nostre propi temps depèn de nosaltres. De la forma en que el gestionem, depèn
la nostra satisfacció personal i la contribució a la nostra organització.
|
|