1.1.- Introducció
|
Un dels criteris essencials de l'organització de la ciutat és que les funcions deliberants d'ordenació, de programació i control han d'estar diferenciades clarament de les funcions executives de govern i d’administració.
Vilamar, municipi situat a la costa catalana i amb una població de 120.000 habitants, és capital de comarca i es defineix com a ciutat en transformació constant i amb un patrimoni cultural important que la dota de personalitat pròpia. La seva situació geogràfica privilegiada -per un costat, el mar i, per l'altre, la serralada litoral- fa que les condicions climàtiques siguin idònies per gaudir de la ciutat.
Per aquest motiu, es pot distingir a l'ajuntament dos nivells d'organització:
La Junta de Govern és l’òrgan col·legiat del govern executiu municipal, òrgan que presideix l’alcalde i que formen, a banda de l’alcalde, els set tinents d’alcalde representants dels tres grups polítics de la coalició de govern en aquesta legislatura.
En aquest context, el tinent d’alcalde Josep Roures revisa juntament
amb el seu equip l’estat d’acompliment dels objectius polítics plantejats a l’inici de la legislatura per l’Àrea de Promoció
Econòmica que dirigeix.
A través d’aquesta revisió, s’observa la necessitat d’implementar un quadre
de comandament integral.
|
1.2.- Els Serveis Locals d’Ocupació (SLO)
|
Té la sensació que li manca informació actualitzada de l’estat d’acompliment dels diversos objectius polítics que s’havia plantejat al principi de la legislatura en relació amb la promoció i el desenvolupament econòmic del municipi.
Josep Roures, com a responsable de l’Àrea de Promoció Econòmica del
municipi, es reuneix amb el seu Equip de Govern per repassar l’estat de desenvolupament dels diferents programes d’acció municipal
en el seu àmbit.
Recordava perfectament que en la campanya electoral el seu lema havia estat la defensa d’un desenvolupament econòmic sostenible. Com a principal agent responsable de la situació de Vilamar, considerava que l’Administració Local havia d’impulsar el creixement econòmic del municipi. Per aconseguir-ho, pretenia desenvolupar les actuacions necessàries per atreure activitats empresarials i econòmiques i fer del municipi un lloc atractiu per viure-hi. Així mateix, l'ajuntament havia de preocupar-se que els plans i les activitats executades en l’impuls del desenvolupament econòmic es trobessin en el marc del desenvolupament sostenible, en relació amb l'equilibri mediambiental.
Dins dels diferents programes de desenvolupament econòmic local, els desenvolupats pel Servei Local d’Ocupació era el que li generaven més dubtes. La finalitat d’aquests serveis era millorar la competitivitat del mercat de treball del territori, mitjançant: Servei Local d’OcupacióEls Serveis Locals d’Ocupació són serveis públics locals, adreçats tant a persones preferentment en edat de treballar que cerquen feina, com a les empreses.
Per comprendre aquesta part del cas, revisa el material conceptual que s’indica.
La intervenció d’aquest servei públic en l’àmbit d’ocupació excloïa les activitats adreçades al foment de l’emprenedoria i a la creació d’empreses competència d’una altra àrea d’acció municipal. |
Documents
La lectura dels apartats Concepte de quadre de comandament i Dimensions d’un quadre de comandament integral a l’Administració Local et donarà eines per valorar de quina manera l’aplicació dels quadres de comandament poden ajudar en Josep Roures en aquest cas. |
Quadre de comandament integral i Administració PúblicaLa característica principal d’un quadre de comandament integral és que intenta analitzar els factors financers i els no financers per explicar el bon funcionament d’una organització.
Aquesta combinació d'indicadors és l’element fonamental del quadre de comandament integral, i la base de la seva aplicació en l’Administració Pública a partir de la segona meitat dels anys noranta.
Aquest instrument permet:
Segons Dodero (2004), és possible assegurar que el quadre de comandament integral és una eina vinculada al sistema d’informació que té com a objectiu ajudar els comandament a prendre decisions i alinear les unitats vers els objectius estratègics definits per la corporació local.
Aquests instruments es dissenyen per a cada institució i recullen indicadors relatius a les línies prioritàries d’actuació, que poden canviar en els diferents moments de la legislatura. Per aquest motiu han de ser necessàriament eines de seguiment i control dinàmiques i vives.
Una de les perspectives més exitoses a l’hora de definir quadres de comandament integral per classificar els factors que es considera crítics per al bon funcionament de l’ajuntament diferencia aquests quatre grans àmbits (AECA, 2002):
|
1.3.- Elaboració d'un quadre de comandament com a estratègia de control
|
Des que havia entrat a dirigir l’Àrea de Promoció Econòmica, en Josep havia tingut algunes discrepàncies amb el cap del Servei Local d’Ocupació. No se’n refiava, ja que tenia la sensació que li amagava informació sobre el funcionament del servei i sobre l’impacte de les seves activitats com a factor promotor de l’ocupació local.
Era clara la necessitat d’establir un sistema de control i de mesurar els processos i el seu impacte sobre la ciutadania, motiu que li va fer plantejar la possibilitat d’utilitzar l’eina del quadre de comandament integral per definir un sistema de monitoratge sobre l’acció del Servei Local d’Ocupació.
 
El quadre de comandament seria utilitzat pel tinent d’alcalde i el seu equip de suport, i es volia que inclogués indicadors sobre el grau de desenvolupament dels programes que es duia a terme en aquell àmbit.
En Josep Roures, l’atreia especialment la idea de configurar un quadre
de comandament que li servís com a eina de monitoratge i direcció. Volia controlar directament el funcionament del Servei
Local d’Ocupació i no dependre de la informació que li aportava el cap de servei.
Amb aquesta intenció, va organitzar un petit equip de treball juntament
amb el seu staff tècnic per dissenyar el que seria el quadre de comandament. Això va generar crítiques dels/de les
treballadors/ores de l’Àrea d’Ocupació que serien “controlats/ades” per la nova eina per la manca de participació.
Revisa el material conceptual que se’t proposa.
En dues setmanes es va tenir configurat el sistema d’indicadors del nou quadre de comandament per mesurar les diferents perspectives que es considerava prioritàries. |
Documents
Llegeix amb atenció el document Construcció d’un quadre de comandament integral on s’assenyala els principals indicadors, els elements i les fases que en Josep Roures i el seu equip hauran de tenir en compte en l’elaboració d’aquesta eina. |
Quadre de comandament integral: concepte i indicadorsUn quadre de comandament és un instrument que recull d’una manera sistematitzada informació rellevant que fa referència a la gestió, a la realització d’actuacions i a l’assoliment dels objectius operatius d’una organització. Un quadre de comandament ha d’evidenciar quins resultats de l'organització no s'ajusten als objectius establerts i advertir sobre aquells paràmetres que es mouen en zones delimitades com de “risc”, assignant les responsabilitats consegüents i facilitant la comunicació entre els diversos agents implicats en la decisió. S'aconsella no superar els set indicadors per cadascuna de les diferents perspectives que vulguem analitzar i es considera correcte un nombre total aproximat al voltant de 25 o 30 indicadors.
Cal destacar el grau de vinculació directa que ha d’existir entre les activitats i funcions que realitzen les diferents unitats i el resultat dels indicadors, amb la finalitat d'incrementar la motivació entre els/les responsables, ja que poden identificar el fruit de la implantació de millores en els resultats que apareixen reflectits als indicadors.
La comunicació i la participació del personal en el disseny i l'execució del sistema d'indicadors predisposen el/la treballador/ora a l'acceptació del quadre de comandament i el/la motiva a involucrar-se en les accions per al seu desenvolupament eficient. |
1.4.- Perspectives i objectius del quadre de comandament
|
L’equip tècnic del tinent d’alcalde va definir tot un conjunt d’indicadors relatius als objectius operatius del Servei Local d’Ocupació (SLO) i els va agregar en un quadre de comandament estructurat en cinc grans perspectives, cada una d’elles amb diferents línies estratègiques.
Aquestes perspectives eren:
Revisa el material conceptual que s’indica. T’ajudarà a comprendre aquesta part del cas. |
Documents
Consulta l'apartat Dimensions i compara les dimensions que han tingut en compte en Josep Roures i el seu equip per a l’elaboració del quadre de comandament amb les proposades a la lectura. |
PerspectivesLa perspectiva econòmica implica introduir indicadors sobre el grau de viabilitat econòmica dels serveis municipals, fonts de finançament i sistemes de gestió pressupostària. Aquesta perspectiva es refereix a la vinculació dels objectius econòmics i pressupostaris amb l'estratègia política de la institució pública. Els objectius financers actuen com a marc o límit econòmic per als objectius polítics i de gestió. Als quadres de comandament elaborats per institucions públiques, s'acostuma a tenir-hi en consideració la perspectiva de la ciutadania (creació d'oficines d'atenció a la ciutadania, implantació de models de participació ciutadana, avaluació de la qualitat, i no tant els resultats economicofinancers. Més que constituir una fi en si mateixa, han d'entendre's com a mitjans per garantir una bona prestació de serveis a la ciutadania.
La perspectiva de la ciutadania permet a les institucions públiques identificar indicadors clau sobre les opinions i percepcions de la seva ciutadania, però també sobre les seves demandes i necessitats. També els permet controlar de forma explícita el valor afegit que s’articula des dels diferents serveis i que s’adreça a determinats col·lectius de ciutadans/anes. La identificació del valor afegit que cal oferir a la ciutadania es converteix així en el factor clau per definir indicadors que mesurin l’impacte d’un servei.
Des de la perspectiva de processos interns es pot incloure en el sistema de control indicadors sobre el grau d’execució dels procediments crítics relatius als diferents processos institucionals. Aquí es fa referència tant a indicadors de volum en relació amb expedients, temps de tramitacions, qualitat de les resolucions, factors de cost de cada fase del procediment, càrregues de treball en persones i unitats o l’eficiència en la utilització dels recursos materials. Com es veu, la perspectiva del procés intern intenta analitzar els procediments i les activitats clau que l'organització ha de focalitzar per satisfer les necessitats del funcionament de la corporació local.
Finalment, els indicadors de control que es configuren des de l’ aprenentatge i des del creixement analitzen el grau de motivació dels recursos humans, la seva implicació i la capacitat d'aprenentatge que té l’organització municipal per adaptar-se al canvi. Aquests elements proporcionen la infraestructura bàsica per assegurar la sostenibilitat del sistema de gestió, que té com a pilars fonamentals els recursos humans i la innovació. |
1.5.- Indicadors i objectius d’actuació
|
L’equip tècnic del tinent d’alcalde va identificar un conjunt d’indicadors
per mesurar les línies estratègiques definides en cadascuna de les perspectives.
Un cop definits, el tinent d’alcalde va establir quins serien els objectius
d’actuació que calia aconseguir per a cada un d’ells durant el semestre següent. Aquests objectius van ser establerts en termes
d’estàndard numèric.
Els indicadors escollits i els estàndards establerts com a objectius per a cadascuna de les perspectives van ser: Revisa el material conceptual que s’indica. Ciutadania i empresa
 Organització
 Economia
 EntornEls indicadors de la perspectiva “Entorn” identificats fan referència a:
|
Documents
Consultant l'apartat Disseny d’indicadors podràs valorar si els indicadors que es recull en aquestes perspectives identifiquen les variables crítiques que cal mesurar en aquest cas. |
Objectius i indicadorsUn indicador és una xifra representativa d'una magnitud. És una dada o un conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l'evolució d'un procés o d'una activitat. Un bon sistema d’indicadors requereix una definició prèvia d’objectius estratègics i operatius. Definir uns objectius realistes i concrets, eliminant possibles ineficàcies derivades de l'adopció de metes utòpiques o insuficientment relacionades amb l'estratègia de l'organització, facilita trobar indicadors per mesurar si un s’aproxima o no a aquells objectius.
Objectiu: allò que es vol aconseguir. Indicador: la forma de mesurar-lo.
Les característiques bàsiques per identificar els objectius són les següents (Ministerio de Economía y Hacienda, 2007): Els indicadors s'han d'expressar en termes numèrics, ja que, quan una magnitud no pot expressar-se amb números, la seva informació pot generar dubtes.
En relació amb els indicadors, les característiques serien:
És important establir a mig termini una validació dels indicadors per determinar si resulten útils i rendibles, comparant la seva utilitat i el seu cost amb la consecució dels objectius de mesura que es pretén. També es recomana que l’equip de direcció validi el conjunt del quadre de comandament.
|
1.6.- Pla d’implantació
|
Per al tinent d’alcalde, el quadre de comandament ja estava enllestit. Ara només faltava fer-lo publicar com a decret de l’alcaldia i aconseguir que les diferents unitats l’apliquessin. Tot estava solucionat: tenia la nova eina de monitoratge que volia i semblava que en breu ja estaria en marxa. Potser caldria dedicar un temps a socialitzar la nova eina de gestió per valorar entre els/les directius/ives si la seva aplicació, o almenys la seva filosofia, podria resultar útil.
Tot i així, tenia un dubte: si la implantació i el desenvolupament del quadre de comandament integral s'afronta com una tècnica maquinal més, podria produir rebuig entre els/les directius/ives que l’havien d’aplicar. D'aquesta forma, l’organització es podria posar al dia respecte a l’adequació i als inconvenients del nou sistema d’informació, de manera que, quan es posés en marxa la nova eina, es fes sobre el patrimoni del debat crític i no sobre expectatives mal estructurades. L'alternativa a aquesta forma d'actuar podria portar al rebuig del nou model de control. De fet, recordava una lectura sobre implantació de quadres de comandament on apareixien diferents causes de fracàs en la implantació d’aquestes iniciatives. causes de fracàsVa recuperar aquest text on es podia llegir: “Podem assenyalar, a més, altres factors que poden abocar al fracàs la posada en marxa del quadre de comandament, com són:
La relectura del text sobre les causes de fracàs el va fer reflexionar: el dia següent de tenir sobre la taula el nou sistema d'indicadors, va convocar el cap de servei de l'SLO per demanar-li que formés un equip per a la posada en marxa del quadre de comandament. Consulta el material conceptual. T’ajudarà a comprendre aquesta part del cas.
Al cap de servei de l’SLO, li exigiria que establís un pla d’implantació del nou sistema de control, on es definís les responsabilitats quant al sosteniment i a la complementació dels indicadors, i també que s’encarregués de posar en marxa un nou aplicatiu informàtic per donar suport al nou sistema d’informació. Ara sí que podia estar tranquil pel que feia a l’èxit de la posada en marxa de la nova eina de monitoratge. |
Per saber-ne més
Per aprofundir en el disseny dels quadres de comandament, es pot consultar el manual de la Generalitat de Catalunya (1999) Manual de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives. Documents
Revisa l’apartat La participació de les diferents unitats del material conceptual. T’ajudarà a establir si els diferents passos seguits per en Josep Roures en la implantació del quadre de comandament integral són els correctes. |
1.7.- Ara feu-ho vosaltres: valoreu el procés i identifiqueu indicadors
|
Un cop llegida tota la informació sobre el procés del quadre de comandament integral de Vilamar i la seva implantació:
|
Idea principal
En aquesta activitat, es proposa un treball col·laborador per parelles. El/La tutor/a, a la plataforma, t’hi proporcionarà oportunament les indicacions. |