Vilamar, municipi situat a la costa catalana amb una població de 120.000 habitants, és la capital d'una comarca i es defineix com a ciutat en transformació constant i amb un patrimoni cultural important que la dota de personalitat pròpia.

La seva situació geogràfica privilegiada -per un costat, el mar i, per l'altre, la serralada litoral- fa que les condicions climàtiques siguin idònies per gaudir de la ciutat.

Aquest objectiu s'assoleix a través de la gestió dels equipaments i dels serveis culturals municipals, per tal de promoure i facilitar l'emergència i la consolidació de les múltiples plataformes i dels projectes culturals a la ciutat.

 

 

L'objectiu es basa en les línies del pla estratègic del sector cultural de la ciutat que l'Equip de Govern havia endegat a finals dels anys noranta. Les línies d'aquest pla estratègic es presenten a la taula.

De conformitat amb la legislació reguladora del règim local, l'Institut de Cultura es va configurar com una entitat pública empresarial local de l'ajuntament, amb l'objectiu de desenvolupar de forma directa i descentralitzada els serveis i les àrees d'actuació cultural del municipi.

Com a institut gaudeix de personalitat jurídica pròpia, plena capacitat jurídica i d'obrar, i autonomia de gestió per al compliment de les seves finalitats.

L'Institut de Cultura s'organitza a partir d'una Junta de Govern . Aquest organisme aprova els plans d'actuació anuals, i realitza un seguiment de les actuacions que duu a terme l'institut.

El funcionament diari de l'institut està regit per un Comitè de Direcció . Orgànicament l'institut funciona basant-se en una direcció-gerència central que exerceix la planificació i el control de les activitats i una gestió desconcentrada en cinc oficines territorials, que funcionen com a punts de contacte amb la ciutadania i les entitats, situades als cinc barris en què està dividit el municipi.

La primera proposta de l'institut, per superar la crisi, és la sol·licitud de més personal. Concretament, de vint persones més, fet que suposa un augment considerable de la plantilla actual de cent vint persones.

La Regidoria de Cultura es va negar a recolzar aquesta mesura. A més, els informes indicaven que l'organisme estava molt debilitat internament i que necessitava una forta reestructuració i, fins i tot, es recomanava valorar la seva dissolució.

Es va decidir nomenar un equip directiu nou amb un director-gerent nou per millorar la situació.

Així, es desconcentraven en les oficines territorials competències que fins llavors havien estat centralitzades i es definia un nou rol per a les oficines de barri:

• De personal que tramitava expedients passaven a assumir competències en la valoració de les sol·licituds, fet que implicava influència sobre el reconeixement de la prestació i tramitació del pagament de la beca en el seu cas.

• Es dedicava també a la gestió del pagament de les subvencions.

Es va potenciar el rol del/de la director/a de l'oficina de barri com a motivador/a del personal i com a redissenyador/a de l'organització i del funcionament de les oficines.

A més, es va animar els/les directius/ives de les oficines a donar més llibertat al personal empleat perquè informés de les sol·licituds de subvenció de cada barri, segons les característiques psicosocials. Això podia diferenciar els criteris de priorització de continguts d'un barri a un altre.

Es van incorporar en les fases inicials dels tràmits de sol·licitud de subvencions les declaracions responsables . Ara, no caldria aportar d'inici tot un seguit de documentacions que acreditessin que el/la ciutadà/ana o l'entitat que demanava la subvenció gaudia de determinats requisits.

A més de les indicades, es va portar a terme unes altres mesures i alguns canvis.

També es va obrir un nou canal per a la presentació de les sol·licituds de subvenció, articulant-se una plataforma de tramitació on-line perquè la ciutadania i les entitats poguessin presentar les sol·licituds telemàticament de forma autentificada.

A més, es va instituir un sistema telefònic d'informació centralitzat sobre el pagament de les subvencions i sobre les dates i els seus terminis. Era possible tramitar per telèfon els canvis de domicili o la programació dels pagaments.

Aquesta nova competència suposava responsabilitats en els programes d'educació d'adults, fet que va entrar en conflicte amb l'Àrea d'Educació de l'Ajuntament que s'oposava a perdre l'oportunitat de controlar aquestes noves responsabilitats de gestió.

Desprès d'un dur enfrontament, l'alcalde va concedir la responsabilitat del nou programa a l'Institut de Cultura, fet que va generar crítiques de l'oposició.

Roura, el director-gerent de l'institut, va dedicar molta atenció a desenvolupar una nova cultura organitzativa. Així descrivia el seu treball:

Així donava una major llibertat a les persones responsables de les oficines de barri per valorar si una determinada activitat cultural tenia condicions per rebre una ajuda. Podien valorar circumstàncies diverses que modulaven els requisits establerts a les normes, i tenir en compte la informació de primera mà que rebien del barri, ja que aquestes oficines territorials mantenien una relació molt estreta amb les entitats.

El nou director-gerent estava introduint molts canvis en l'organització, canvis que estaven afectant els diferents paràmetres de funcionament organitzatiu: en els procediments; en els nivells de decisió; en el sistema de coordinació; en la política de recursos humans: polivalència, rols, motivació, clima; en l'establiment d'incentius, etc.

Per garantir que el procés de canvi tingués un bon impacte en el funcionament global de l'Institut de Cultura, es va fer evident la necessitat d'articular un sistema de control sobre diferents aspectes clau de la tasca de l'organització.

Per això, en Roura aviat va plantejar la constitució d'un procés participatiu on estiguessin representades les diferents àrees de treball de l'Institut basant-se en els comandaments superiors, els intermedis i representants de personal de línia per tal d'identificar quins podrien ser els millors indicadors per mesurar el funcionament de l'organització. Els quatre grans àmbits d'anàlisi eren les àrees següents:

• Econòmica.

• De la ciutadania.

• Del procés intern.

• De l'aprenentatge i del creixement.

El procés de participació que havia de portar a l'elaboració del quadre de comandament implicava un esforç de comunicació addicional al normal: havia de fer-se visible un lideratge directiu que promogués la implicació del personal, a fi que les unitats entenguessin clarament que el quadre de comandament seria l'instrument mitjançant el qual serien valorades les activitats dels grups i de les persones.

Aquesta estratègia es va potenciar amb diferents programes formatius sobre quadres de comandament integral per millorar les capacitats dels individus d'orientar-se a través d'aquestes eines de gestió.