Direcció de persones per a comandaments públics
1.- Cas 1. Tensió a l'OAC

1.1.- Introducció: problemes a l'OAC

En Robert Llobart, cap de l'OAC, arriba al despatx una mica neguitós. Avui té una reunió amb el seu cap, en Joan Mallafré, que fa dos dies li va dir: “Hem de parlar; hi ha coses que no acaben d'anar bé”.

En Robert li dóna voltes i sap que algunes coses no van bé, però tem que potser quelcom se li escapa o que el seu cap veu fantasmes. En qualsevol cas, està decidit a anar-hi amb una actitud positiva i oberta.

La relació entre el Robert i el Joan ha estat sempre molt clara i sincera, per la qual cosa en Robert està expectant.

Joan: —Passa, passa, si us plau. Mira, Robert, si t'he de ser sincer, fa temps que no em mirava els informes de seguiment de la teva àrea perquè sempre anaven força bé, tant en temps com en qualitat de resolució de temes. Però les darreres setmanes m'he trobat al carrer amb diverses persones que m'han aturat i m'han dit que havien rebut un mal servei i que allà es respirava mal rotllo. Ja sé que no pots agradar a tothom i que a vegades volen que l'Ajuntament els resolgui temes impossibles, però, en passar això, vaig mirar els darrers informes de satisfacció de ciutadans i de resolució de casos. Els has vist?

Robert: —No —va dir, adonant-se que estava fora de joc—. No he tingut temps en les darreres setmanes,...

Joan: —Doncs són una mica decebedors. Des de fa cinc setmanes el nombre de casos resolts per dia i persona ha baixat. El que més m'amoïna és que hi ha queixes que demostren que a les persones no se les tracta gaire bé i fins i tot sembla que se les treguin de sobre. Potser alguna persona del teu equip no està especialment orientada al client, però em sorprèn tenint en compte que hi tens l'Antònia i l'Evarist.

Robert: —Bé, doncs no ho entenc, perquè des que fa tres mesos vàrem fer la reunió per millorar el servei, les coses haurien d'anar millor. Potser les queixes són conseqüència de la crisi. Ja saps que la gent està molt nerviosa i vénen a l'OAC per mirar de resoldre temes irresolubles. Nosaltres no som el SOC, i òbviament molts cops se'n van enfadats.

Joan: —Robert, fa temps que ens coneixem i sempre has estat un bon professional. Penso que en lloc de donar la culpa al ciutadà cal que assumeixis que només pots actuar en allò que controles, que és el teu equip. Has parlat darrerament amb ells?

Robert: —Doncs no gaire. Vam fer una reunió fa tres mesos donant pautes perquè fossin més independents. Ara bé, amb l'Antònia sí que parlo, i molt. Cada setmana li demano pels casos difícils que està portant i li dono orientacions sobre com fer-ho.

Joan: —Bé, Robert, no creus que hauries de mirar si està passant quelcom i fer una reflexió sobre aquesta qüestió? Et demano, si us plau, que oblidis el ciutadà com a problema i et centris en el teu equip i en la manera de millorar. Els informes han de tornar a donar bons resultats, especialment els de satisfacció de l'usuari del servei. En parlem d'aquí a tres setmanes?

Robert: —D'acord, m'hi posaré.

 

En Robert va sortir del despatx del Joan una mica desconcertat. Havia aplicat el que havia après en un curs de delegació que havia rebut. El principal aprenentatge havia estat: “Organitza-ho tot bé i deixa que facin”. Potser no era tan fàcil.

Reflexionant va arribar a la conclusió que potser en Joan tenia raó. Calia analitzar i centrar-se en el que pots millorar tu mateix, i no en allò que no pots canviar.

Revisa el material conceptual que et proposem; t'ajudarà a analitzar la situació de l'OAC en aquesta part del cas.

Documents

Revisa l'apartat Causes principals del fracàs dels equips. Trobaràs algunes pistes per saber per què l'equip del Robert no està treballant de manera adequada per assolir els objectius de l'organització.

Causes de fracàs en els equips

Les principals causes de fracàs en un equip es poden agrupar en aquelles que provoquen:

  • Ineficiència de l'equip.

  • Desvinculació dels membres.

1.2.- Ara fes-ho tu: analitza la situació de l'OAC

Ajuda el Robert a analitzar la situació en la qual es troba:

  • Quins errors ha comès a la reunió?

  • Quines coses no s'estan fent bé a la seva àrea?

Idea principal

Resol individualment els interrogants proposats. El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.

Documents

La consulta del document Causes principals del fracàs dels equips t‘ajudarà a resoldre aquesta part del cas.

1.3.- L'equip de l'OAC

En Robert té al seu càrrec cinc persones:

Maria

La Maria fa sis mesos que treballa a l'Ajuntament.

És el primer punt de contacte amb el ciutadà. La seva tasca és fer de conserge (obrir, tancar, control del material, etc.), i a la vegada és el punt d'informació, la primera cara del servei. Ha de conèixer a quina part de l'oficina cal anar per fer cada tràmit o cada consulta, i també ha d'ajudar a trobar altres serveis que puguin estar fora de l'OAC. Ha de ser una cara amable i alhora expeditiva, perquè molts cops hi ha força gent que entra al mateix temps.

Antònia

L'Antònia té trenta-quatre anys i en fa sis que treballa a l'Ajuntament. És una persona que ha anat demostrant que pot fer les coses que es proposa.

Dins de l'OAC té la responsabilitat dels casos complexos, tasca que li va encomanar el Robert en una reunió fa tres mesos (en paraules del mateix Robert, “l'Antònia portarà tot el que s'escapa del normal o suposi un tràmit molt complex”). Aquesta decisió es va prendre perquè feia temps que els col·laboradors es queixaven que quan arribaven dos o tres casos difícils a la vegada es col·lapsava l'oficina. Quan se li va donar aquesta tasca semblava contenta per la responsabilitat que se li atribuïa.

Evarist

És un noi amb molta capacitat. Té vint-i-nou anys i va fer un màster en operacions que li ha anat molt bé. Se'l va pagar ell. Fa cinc anys que és a l'Ajuntament com a tècnic de l'OAC atenent el públic. Fins ara totes les tasques que se li han anat donant les ha fet correctament. La seva especialització són els temes referents a habitatge i construcció: si són complexos els ha de resoldre ell, ja que hi té molta experiència (va estar alguns anys treballant com a tècnic d'urbanisme).

Biel

En Biel és qui té més experiència. Té cinquanta-un anys i en fa vint-i-quatre que és a l'Ajuntament. Ha anat canviant de llocs, i per tant té un coneixement integral de l'organisme.

Carles

Revisa el material conceptual que et proposem.

 

El Carles té vint-i-tres anys, i fa només sis mesos que treballa com a tècnic de l'OAC.

Documents

Pots llegir els continguts treballats als apartats Teoria del lideratge situacional i Rols en els equips. T'ajudaran a comprendre com es relacionen entre si els col·laboradors de l'OAC.

Teoría del lideratge situacional

La teoria d'estils de lideratge situacional de Hersey-Blanchard determina que el tipus de direcció i suport que els caps han de donar a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament del mateix, de la seva competència i del seu grau de compromís cap a una tasca.

En funció d'aquests paràmetres, caldrà tenir una actitud més formativa, instructiva, relacional o delegatòria.

Ateses aquestes dues dimensions, es defineixen quatre possibles situacions o nivells de disposició, que són la barreja matricial de les possibilitats:

  • Principiant entusiasmat (D1).

  • Principiant desil·lusionat (D2).

  • Col·laborador reticent (D3).

  • Col·laborador al màxim nivell (D4).

1.4.- Ara fes-ho tu: analitza el nivell de desenvolupament dels treballadors

Amb la informació que tens, i segons la teoria d'estils de lideratge de Hersey-Blanchard, respon les següents qüestions:

  • En quin nivell de desenvolupament seria necessari que es trobés cada persona per donar el millor d'ella mateixa?

  • Quins riscos hi veus en funció del seu nivell de desenvolupament?

Idea principal

En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En el segon, intercanvia les respostes, revisa les d'un/a company/a i dóna-li un feedback referent a això. El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.

Documents

Per resoldre correctament l'activitat torna a llegir els apartats Teoria del lideratge situacional i Rols en els equips.

1.5.- Reunions amb el personal de l'OAC

El Robert ha decidit parlar amb tots els treballadors de l'OAC per tal de millorar el servei. Ha pensat fer totes les reunions, individuals, d'una tongada.

Les reunions les fa dos dies després d'haver parlat amb en Joan. A causa de la urgència per solucionar aquest problema, ha canviat uns temes que tenia a l'agenda i s'ha reservat tot el matí.

A continuació et mostrem un resum de les reunions.

Revisa el material conceptual que et proposem al marge dret. T'ajudarà a entendre aquesta part del cas.

Documents

Per entendre les relacions que s'han establert entre els diferents col·laboradors de l'OAC i el Robert, així com de quina manera haurà d'enfocar a partir d'ara les relacions al departament, llegeix els documents Teoria del lideratge situacional, Rols en els equips, Equips de treball i Dirigir versus liderar.

Teoria del lideratge situacional

La teoria d'estils de lideratge situacional de Hersey-Blanchard determina que el tipus de direcció i suport que els caps han de donar a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament del mateix, de la seva competència i del seu grau de compromís cap a una tasca.

En funció d'aquests paràmetres, caldrà tenir una actitud més formativa, instructiva, relacional o delegatòria.

Necessitats dels grups

Els equips necessiten determinades coses per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats d'obtenir els resultats que s'han marcat. També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.

Direcció i lideratge

Un director, a més de dirigir, ha d'exercir el lideratge.

El lideratge implica que, a més de tenir l'autoritat i d'exercir el poder, cal comptar amb l'acceptació dels col·laboradors subordinats i aconseguir que acceptin les propostes de qui lidera com a pròpies.

No hi ha un líder quan falta la motivació dels empleats. En aquest cas, les persones faran el que se'ls mani pel poder i la jerarquia del cap, per obediència o perquè se'ls retribueix. Però quan hi ha un líder, els motius principals pels quals es fan les coses són la credibilitat en la persona que lidera i la voluntat pròpia.

L'evolució dels estils de direcció ha anat passant per diferents etapes:

  • Amenaces.
  • Instruccions.
  • Objectius.
  • Valors.

1.6.- Ara fes-ho tu: analitza les entrevistes del personal de l'OAC

Un cop realitzades les entrevistes, ajuda el Robert a analitzar-les. De manera general, exposa:

  • En quina posició (D1-D4) es troben l'Antònia, l'Evarist, el Biel, el Carles i la Maria? Justifica les respostes.

  • Quins errors creus que ha comès el Robert en algunes de les entrevistes? Com els hauries afrontat tu?

  • Proposa-hi millores.

Idea principal

En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En el segon, estableix un debat al fòrum amb els teus companys sobre les entrevistes que ha realitzat el Robert als seus col·laboradors. El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.

Documents

Pots llegir els continguts del material conceptual Teoria del lideratge situacional, Rols en els equips, Equips de treball i Dirigir versus liderar. T'ajudaran a resoldre l'activitat.

1.7.- I ara què?

En Robert llegeix les anotacions que ha fet durant les entrevistes. Tot i que no li agrada haver-ho de reconèixer, la imatge que està donant l'OAC davant del ciutadà no és la desitjable, com ha pogut constatar a través de les reunions.

Tot seguit cerca les notes i el material que guarda d'un curs de recursos humans sobre el lideratge que va fer fa uns quants anys. Ho repassa fins tard al vespre... Aleshores decideix fer un Pla d'acció que presentarà la setmana següent a en Joan.

Per comprendre aquesta part del cas revisa el material conceptual que et proposem al marge dret.

 

En Robert està decidit a tornar a posar l'OAC on li toca.

Documents

En Robert ha de considerar molts aspectes sobre els rols i les relacions del seu equip per poder elaborar un pla d'acció. Alguns d'aquests aspectes els pots repassar llegint els continguts dels apartats Teoria del lideratge situacional, Rols en els equips, Equips de treball i Dirigir versus liderar.

1.8.- Ara fes-ho tu: i ara què?

Ajuda el Robert en l'elaboració del seu Pla d'acció:

  • Diagnostica què pot succeir a cada persona de l'equip si el Robert manté els estils de direcció tal com estan ara.

  • Defineix per a cada persona quin tipus de lideratge hauries d'aplicar segons la teoria dels d'estils de direcció de Hersey-Blanchard.

  • Determina què ha de modificar com a cap per canviar la situació.

Idea principal

En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En el segon, intercanvia les respostes, revisa les d'un/a company/a i dóna-li un feedback referent a això. El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.

Documents

Per ajudar-te en la resolució de l'activitat pots llegar els continguts conceptuals Teoria del lideratge situacional, Rols en els equips, Equips de treball i Dirigir versus liderar.