1.1.-
Introducció: problemes a l'OAC
En Robert Llobart, cap de l'OAC, arriba al despatx una mica neguitós.
Avui té una reunió amb el seu cap, en Joan Mallafré, que fa dos dies li va dir: “Hem de parlar; hi ha coses que no acaben
d'anar bé”.
En Robert li dóna voltes i sap que algunes coses no van bé, però tem
que potser quelcom se li escapa o que el seu cap veu fantasmes. En qualsevol cas, està decidit a anar-hi amb una actitud
positiva i oberta.
La relació entre el Robert i el Joan ha estat sempre molt clara i sincera, per la qual cosa en Robert està expectant.
Joan: —Passa, passa, si us plau. Mira, Robert, si t'he de ser sincer,
fa temps que no em mirava els informes de seguiment de la teva àrea perquè sempre anaven força bé, tant en temps com en qualitat
de resolució de temes. Però les darreres setmanes m'he trobat al carrer amb diverses persones que m'han aturat i m'han dit
que havien rebut un mal servei i que allà es respirava mal rotllo. Ja sé que no pots agradar a tothom i que a vegades
volen que l'Ajuntament els resolgui temes impossibles, però, en passar això, vaig mirar els darrers informes de satisfacció
de ciutadans i de resolució de casos. Els has vist?
Robert: —No —va dir, adonant-se que estava fora de joc—. No he tingut
temps en les darreres setmanes,...
Joan: —Doncs són una mica decebedors. Des de fa cinc setmanes el nombre
de casos resolts per dia i persona ha baixat. El que més m'amoïna és que hi ha queixes que demostren que a les persones no
se les tracta gaire bé i fins i tot sembla que se les treguin de sobre. Potser alguna persona del teu equip no està especialment
orientada al client, però em sorprèn tenint en compte que hi tens l'Antònia i l'Evarist.
Robert: —Bé, doncs no ho entenc, perquè des que fa tres mesos vàrem fer
la reunió per millorar el servei, les coses haurien d'anar millor. Potser les queixes són conseqüència de la crisi. Ja saps
que la gent està molt nerviosa i vénen a l'OAC per mirar de resoldre temes irresolubles. Nosaltres no som el SOC, i òbviament
molts cops se'n van enfadats.
Joan: —Robert, fa temps que ens coneixem i sempre has estat un bon professional.
Penso que en lloc de donar la culpa al ciutadà cal que assumeixis que només pots actuar en allò que controles, que és el teu
equip. Has parlat darrerament amb ells?
Robert: —Doncs no gaire. Vam fer una reunió fa tres mesos donant pautes
perquè fossin més independents. Ara bé, amb l'Antònia sí que parlo, i molt. Cada setmana li demano pels casos difícils que
està portant i li dono orientacions sobre com fer-ho.
Joan: —Bé, Robert, no creus que hauries de mirar si està passant quelcom
i fer una reflexió sobre aquesta qüestió? Et demano, si us plau, que oblidis el ciutadà com a problema i et centris en el
teu equip i en la manera de millorar. Els informes han de tornar a donar bons resultats, especialment els de satisfacció de
l'usuari del servei. En parlem d'aquí a tres setmanes?
Robert: —D'acord, m'hi posaré.
En Robert va sortir del despatx del Joan una mica desconcertat. Havia aplicat el que havia après en un curs de delegació
que havia rebut. El principal aprenentatge havia estat: “Organitza-ho tot bé i deixa que facin”. Potser no era tan fàcil.
Reflexionant va arribar a la conclusió que potser en Joan tenia raó. Calia analitzar i centrar-se en el que pots millorar
tu mateix, i no en allò que no pots canviar.
Revisa el material conceptual que et proposem; t'ajudarà a analitzar la situació de l'OAC en aquesta part del cas.
|
Revisa l'apartat Causes principals del fracàs
dels equips. Trobaràs algunes pistes per saber per què l'equip del Robert no està treballant de manera adequada per assolir
els objectius de l'organització.
|
Causes de fracàs en els equips
Les principals causes de fracàs en un equip es poden agrupar en aquelles que provoquen:
|
1.2.-
Ara fes-ho tu: analitza la situació de l'OAC
Ajuda el Robert a analitzar la situació en la qual es troba:
|
Resol individualment els interrogants proposats. El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.
|
1.3.-
L'equip de l'OAC
En Robert té al seu càrrec cinc persones:
MariaLa Maria fa sis mesos que treballa a l'Ajuntament.
És el primer punt de contacte amb el ciutadà. La seva tasca és fer de conserge (obrir, tancar, control
del material, etc.), i a la vegada és el punt d'informació, la primera cara del servei. Ha de conèixer a quina part de l'oficina
cal anar per fer cada tràmit o cada consulta, i també ha d'ajudar a trobar altres serveis que puguin estar fora de l'OAC.
Ha de ser una cara amable i alhora expeditiva, perquè molts cops hi ha força gent que entra al mateix temps.
AntòniaL'Antònia té trenta-quatre anys i en fa sis que treballa a l'Ajuntament. És una persona que ha anat demostrant
que pot fer les coses que es proposa.
Dins de l'OAC té la responsabilitat dels casos complexos, tasca que li va encomanar el Robert en una
reunió fa tres mesos (en paraules del mateix Robert, “l'Antònia portarà tot el que s'escapa del normal o suposi un tràmit
molt complex”). Aquesta decisió es va prendre perquè feia temps que els col·laboradors es queixaven que quan arribaven dos
o tres casos difícils a la vegada es col·lapsava l'oficina. Quan se li va donar aquesta tasca semblava contenta per la responsabilitat
que se li atribuïa.
EvaristÉs un noi amb molta capacitat. Té vint-i-nou anys i va fer un màster en operacions que li ha anat molt
bé. Se'l va pagar ell. Fa cinc anys que és a l'Ajuntament com a tècnic de l'OAC atenent el públic. Fins ara totes les tasques
que se li han anat donant les ha fet correctament. La seva especialització són els temes referents a habitatge
i construcció: si són complexos els ha de resoldre ell, ja que hi té molta experiència (va estar alguns anys
treballant com a tècnic d'urbanisme).
BielEn Biel és qui té més experiència. Té cinquanta-un anys i en fa vint-i-quatre que és a l'Ajuntament. Ha
anat canviant de llocs, i per tant té un coneixement integral de l'organisme.
Carles
Revisa el material conceptual que et proposem.
El Carles té vint-i-tres anys, i fa només sis mesos que treballa com a tècnic de l'OAC.
|
|
Teoría del lideratge situacional
La teoria d'estils de lideratge situacional de Hersey-Blanchard determina que el tipus de direcció i suport que els
caps han de donar a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament del mateix, de la seva competència
i del seu grau de compromís cap a una tasca.
En funció d'aquests paràmetres, caldrà tenir una actitud més formativa, instructiva, relacional o delegatòria.
Ateses aquestes dues dimensions, es defineixen quatre possibles situacions o nivells de disposició,
que són la barreja matricial de les possibilitats:
Principiant entusiasmat (D1).
Principiant desil·lusionat (D2).
Col·laborador reticent (D3).
Col·laborador al màxim nivell (D4).
|
1.4.-
Ara fes-ho tu: analitza el nivell de desenvolupament dels treballadors
Amb la informació que tens, i segons la teoria d'estils de lideratge de Hersey-Blanchard, respon les següents qüestions:
|
En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En
el segon, intercanvia les respostes, revisa les d'un/a company/a i dóna-li un feedback referent a això. El/la tutor/a,
a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.
|
1.5.-
Reunions amb el personal de l'OAC
El Robert ha decidit parlar amb tots els treballadors de l'OAC per tal de millorar el servei. Ha pensat fer totes les
reunions, individuals, d'una tongada.
Les reunions les fa dos dies després d'haver parlat amb en Joan. A causa de la urgència per solucionar aquest problema,
ha canviat uns temes que tenia a l'agenda i s'ha reservat tot el matí.
A continuació et mostrem un resum de les reunions.
Revisa el material conceptual que et proposem al marge dret. T'ajudarà a entendre aquesta part del cas.
|
|
Teoria del lideratge situacional
La teoria d'estils de lideratge situacional de Hersey-Blanchard determina que el tipus de direcció i suport que els
caps han de donar a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament del mateix, de la
seva competència i del seu grau de compromís cap a una tasca.
En funció d'aquests paràmetres, caldrà tenir una actitud més formativa, instructiva, relacional o delegatòria.
Necessitats dels grups
Els equips necessiten determinades coses per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats
d'obtenir els resultats que s'han marcat. També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot
espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.
Direcció i lideratge
Un director, a més de dirigir, ha d'exercir el lideratge.
El lideratge implica que, a més de tenir l'autoritat i d'exercir el poder, cal comptar amb l'acceptació dels col·laboradors
subordinats i aconseguir que acceptin les propostes de qui lidera com a pròpies.
No hi ha un líder quan falta la motivació dels empleats. En aquest cas, les persones faran el que se'ls mani pel poder
i la jerarquia del cap, per obediència o perquè se'ls retribueix. Però quan hi ha un líder, els motius principals pels quals
es fan les coses són la credibilitat en la persona que lidera i la voluntat pròpia.
L'evolució dels estils de direcció ha anat passant per diferents etapes:
- Amenaces.
- Instruccions.
- Objectius.
- Valors.
|
1.6.-
Ara fes-ho tu: analitza les entrevistes del personal de l'OAC
Un cop realitzades les entrevistes, ajuda el Robert a analitzar-les. De manera general, exposa:
En quina posició (D1-D4) es troben l'Antònia, l'Evarist, el Biel, el Carles i la Maria? Justifica les respostes.
Quins errors creus que ha comès el Robert en algunes de les entrevistes? Com els hauries afrontat tu?
Proposa-hi millores.
|
En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En
el segon, estableix un debat al fòrum amb els teus companys sobre les entrevistes que ha realitzat el Robert als seus col·laboradors.
El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.
|
1.7.-
I ara què?
En Robert llegeix les anotacions que ha fet durant les entrevistes. Tot i que no li agrada haver-ho de reconèixer, la
imatge que està donant l'OAC davant del ciutadà no és la desitjable, com ha pogut constatar a través de les reunions.
Tot seguit cerca les notes i el material que guarda d'un curs de recursos humans sobre el lideratge que va fer fa uns
quants anys. Ho repassa fins tard al vespre... Aleshores decideix fer un Pla d'acció que presentarà la setmana
següent a en Joan.
Per comprendre aquesta part del cas revisa el material conceptual que et proposem al marge dret.
En Robert està decidit a tornar a posar l'OAC on li toca.
|
|
1.8.-
Ara fes-ho tu: i ara què?
Ajuda el Robert en l'elaboració del seu Pla d'acció:
Diagnostica què pot succeir a cada persona de l'equip si el Robert manté els estils de direcció tal com estan
ara.
Defineix per a cada persona quin tipus de lideratge hauries d'aplicar segons la teoria dels d'estils de direcció
de Hersey-Blanchard.
Determina què ha de modificar com a cap per canviar la situació.
|
En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En
el segon, intercanvia les respostes, revisa les d'un/a company/a i dóna-li un feedback referent a això.
El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.
|
|