1.1.-
Quin inici
El
Pep Masjoan
és el nou cap d'Esports del municipi, càrrec que depèn de la Regidora de Cultura i Esports, la
Joana Camps
. Ell és el responsable d'un
grup de persones
provinent de diferents àmbits.
Aquest càrrec inclou diverses responsabilitats:
- La promoció i l'execució d'activitats esportives populars.
- El manteniment i la gestió de les instal·lacions poliesportives de la vila, incloent-hi un camp de futbol amb gespa
i un complex poliesportiu amb piscina municipal.
La Joana i el Pep es reuneixen per primer cop.
Joana: —Hola, Pep. Què tal? Has tingut temps d'agafar el control de tot
el que portava el Ramon? Tot ha anat molt de pressa...
Pep: —Sí; bé, no del tot. Aquestes dues setmanes he estat llegint la documentació
del Ramon, mirant els fitxers que em va passar en una memòria USB, coneixent les activitats i les iniciatives que fem i analitzant
els currículums de la gent, ja que, malgrat que els conec a quasi tots de vista, no coneixia quin era el seu bagatge personal.
Joana: —Tens una idea de què vols fer?
Pep: —Doncs jo voldria donar un gir a tot el que es fa. Vull donar-li
una nova dimensió, ja que penso que en aquest tema de l'esport popular no tenim una oferta molt extensa per a la gent. Tinc
la sensació que el que fem és fluixet.
Joana: —M'agrada el plantejament que fas. Jo també crec que s'ha de fer
més amb el que tenim. A la ciutat veïna es fan moltes activitat. Hi ha més serveis de l'esport que aquí. Fan esdeveniments
esportius, alguns vénen de fora, i fins i tot tenen alguna prova internacional. Sé que nosaltres no som tan grans com ells
i no tenim tantes possibilitats, però no m'agradaria conformar-me...
Pep: —Bé, sembla que estem en sintonia, encara que potser hi ha alguns
matisos entre el que tu dius i el que jo penso. Jo penso sobretot en la gent del poble, i em sembla que tu et fixes més en
la imatge del poble.
Joana: —No exactament, jo també penso en les persones. Però una bona imatge
del poble pot atreure gent, espònsors, publicitat i, per tant, diners per al comerç i treball per a algunes persones.
Pep: —Jo diria que aquests dos punts de vista no són incompatibles. No
obstant això, el primer que vull fer és parlar amb les persones que ara depenen de mi. Encara no ho he fet com m'hauria agradat,
i no els conec professionalment. Crec que aquest és un pas imprescindible, fem el que fem.
Joana: —Hi estic d'acord. Quan ho hagis fet, m'agradaria que me'n fessis
cinc cèntims.
Revisa el material conceptual; t'ajudarà a comprendre aquesta part del cas.
Així doncs, el Pep va convocar els dos responsables i l'assistent del seu departament a una reunió l'endemà. La resta
de l'equip podia esperar uns dies més. La idea era conèixer l'equip i saber en quin estat es trobava.
|
|
Fases de creació d'un equip de treball
Les fases de creació d'un equip són:
Quan es creen equips de treball s'observa que normalment passen per una evolució des de la
creació al creixement i a la continuïtat. Ara bé, cada equip evoluciona al llarg d'aquestes fases en funció dels seus objectius
i de les capacitats dels seus membres. Sabent això, és possible estructurar un procés per crear un equip de treball entenent
aquestes fases.
Cal posar especial cura en la fase inicial, ja que de la correcta o incorrecta elecció dels membres en depèn en gran
mesura l'èxit de la seva missió.
Fracàs d'un equip de treball
Quan un equip fracassa en els seus objectius acostumen a trobar-se causes conegudes que es poden agrupar en aquelles
que provoquen una ineficiència de l'equip i les que provoquen la desvinculació dels membres.
Les primeres fan referència a equips que es mantenen compromesos però que no aconsegueixen el que volen.
Les segones (més destructives) són les que desvinculen les persones del projecte i, per tant, tornen a convertir l'equip
en un simple grup de persones sense direcció.
Característiques dels bons líders
Entre les característiques dels bons líders destaquem:
Alguns trets personals, com:
- Ètica.
- Empenta, dinamisme i passió.
- Desig de dirigir i assumir responsabilitats.
- Confiança en si mateix.
- Egoless.
- Creativitat.
- Interactivitat i orientació a persones.
- Empatia i assertivitat.
- Col.laboració i participació.
- Saber visionar.
D'altra banda, els coneixements que un líder necessita són:
- De l'organització o el negoci.
- Aplicació de l'apoderament.
- Formació i assessorament.
- Coach.
|
1.2.-
Resum de les reunions
El Pep va iniciar aquestes reunions l'endemà de parlar amb la Joana. Primer de tot va parlar amb els dos responsables
i amb la seva assistent.
El Pep sempre començava amb una salutació, dient que la reunió era per tenir un primer contacte i per preguntar què en
sabia, l'interlocutor, d'ell.
Nico
Responsable d'activitats esportives. Quinze anys d'experiència, sis en aquest lloc.
Antoni
Responsable d'instal·lacions esportives. Vint-i-tres anys d'experiència, dotze en aquest lloc.
Pepa
Assistent del cap d'Esports. Vuit anys d'experiència, un en aquest lloc.
El Pep va acabar la jornada pensant que aquesta primera tongada de reunions havia estat devastadora.
Per comprendre aquesta part del cas, revisa el material conceptual que et proposem al marge.
|
|
Equip de treball
La direcció de persones pot ser una acció orientada persona a persona o pot estar orientada a un grup de persones. En
aquest segon cas, el grup pot estar format per persones col·laboradores directes del cap o per persones que, malgrat pertànyer
a diferents àrees o organismes, s'ajunten temporalment per a un projecte o una tasca.
Es podria pensar que comandar un grup és actuar amb cada una de les persones independentment. Però l'experiència de la
gestió d'organitzacions ha demostrat que si s'aconsegueix que el grup treballi com un tot amb un objectiu comú,
llavors es converteix en un equip de treball i la seva capacitat per aconseguir objectius extraordinaris o per oferir serveis
excel·lents augmenta de forma considerable.
Un equip és un grup de persones que estan relacionades i es posen d'acord per coordinar-se i aconseguir un determinat
objectiu o realitzar una tasca concreta.
Els equips tenen determinades necessitats per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir
el màxim de possibilitats d'obtenir els resultats que s'han marcat. També tenen unes expectatives envers
els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.
Aquestes necessitats i expectatives són:
Reconeixement.
Disposar de la informació necessària.
Equilibri de rols.
Líders.
Necessitats bàsiques cobertes.
Normes no escrites o formals i organitzatives.
Objectius clars i ben definits.
Retroalimentació.
Assignació de rols.
Teories del lideratge
Hi ha diferents estils de lideratge segons la perspectiva des de la qual s'ha analitzat aquest fenomen:
Teoria del lideratge situacional (Hersey i Blanchard)
Aquesta teoria determina quelcom que sembla molt evident: la nostra acció com a líders no sempre es pot fer de la mateixa
manera, sinó que cal que adaptar-la en funció de la situació en la qual es troben els nostres col·laboradors.
El tipus de direcció i suport que els caps donen a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament de
l'empleat, la seva competència i el seu grau de compromís cap a una tasca.
A cada persona se li assigna un nivell de desenvolupament (D1 a D4). Després, en funció d'aquests nivells, apliquem a cada
persona un estil de direcció (S1 a S4) adient al nivell de desenvolupament.
Models de lideratge segons Goleman
Els sis models que aquest autor defineix són:
- Imitatiu.
- Afiliatiu.
- Orientatiu o directiu.
- Capacitador o coach.
- Participatiu o democràtic.
- Coercitiu.
Aquests estils es diferencien dels de Hersey-Blanchard en el fet que no s'apliquen a una persona, sinó que s'apliquen en
funció de situacions. Segons Goleman, els directius o comandaments actuen d'una forma natural, però seria
millor que actuessin segons la situació en la qual es troben.
Així doncs, si estem en una situació d'emergència o catàstrofe, el millor sistema de direcció és el coercitiu, sempre que
el cap sàpiga el que cal fer. En canvi, aquest sistema és ineficaç en una situació en la qual se cerca la millora contínua,
on el democràtic pot ser més interessant.
|
1.3.-
Ara fes-ho tu: analitza les primeres reunions amb l'equip
Ajuda el Pep a analitzar la situació després d'aquesta primera reunió de presentació amb l'equip:
Fes un diagnòstic de la situació i identifica parts de la conversa que demostren les teves conclusions.
Fes una proposta de properes accions a realitzar, tenint en compte el diagnòstic i com hauria de ser l'escenari
objectiu.
Determina en quin estat està aquest equip i quins són els possibles factors de fracàs d'un equip que poden estar
afectant-los.
|
En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En
el segon, intercanvia les respostes, revisa les d'un/a company/a i dóna-li un feedback. El/la tutor/a, a la plataforma,
et proporcionarà oportunament les indicacions.
|
1.4.-
Aconseguir el compromís
El Pep, d'entrada, ja tenia clar que calia començar a moure el timó. Per això va establir una estratègia per a les reunions
amb les persones del seu equip. Anava a liderar de la següent manera:
De forma orientativa, posant èmfasi en la visió.
De forma capacitadora, intentant ajudar les persones
a reconèixer les seves febleses i a trobar la forma de resoldre-les.
El primer que volia aconseguir el Pep era un canvi en la manera de fer. Treballar en equip ja vindria després. Va parlar
amb la Regidora, i aquesta hi estava d'acord.
Les reunions tindrien una seqüència en tres fases.
Fase 1
Es faria una exposició clara per part del Pep de la visió que tenia. Després d'analitzar el PAM i parlar
amb la Regidora, la visió era:
Al cap de dos anys, el municipi havia de tenir almenys un esdeveniment esportiu de rellevància.
S'havien d'ajustar les activitats a les demandes de la ciutadania.
Els serveis d'instal·lacions municipals haurien de donar serveis de 8 del matí a 9 del vespre, per oferir més
disponibilitat a la població.
Tothom hauria de seguir els procediments establerts.
Fase 2
En aquesta fase es faria una presentació dels valors que ell esperava de les persones que treballaven
a l'àrea, i es faria un intercanvi d'opinions. Els valors havien d'estar acompanyats per part del Pep amb
raonaments i exemples perquè els altres reflexionessin. En aquest punt, el Pep reconeixeria que acceptava el que li diguessin
sobre ell mateix i que volia canviar allò que calgués.
Fase 3
Revisa el material conceptual que et presentem al marge per comprendre aquesta part del cas.
Finalment, en la tercera fase es comunicaria a cada persona el que s'espera d'ella, per tal d'aconseguir
arribar a la visió definida.
A continuació mostrem els fragments més rellevants pertanyents a aquesta tercera fase de l'entrevista.
|
|
Model de lideratge de Goleman
Goleman diferencia sis estils de direcció que s'han d'aplicar segons la situació en la qual ens trobem excepte un d'ells,
l'imitatiu, que no s'ha d'aplicar mai. Cada estil implica una forma d'actuar per a qui lidera, unes característiques i unes
conseqüències. Malgrat que cadascú té una forma natural de dirigir, el repte és saber adaptar-se als diferents models en funció
de les demandes de la situació.
Necessitats i expectatives dels equips
Els equips necessiten determinades coses per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats
d'obtenir els resultats que s'han marcat.
També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per
tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.
Evolució dels estils de direcció
Al llarg de la història, els estils de direcció han anat evolucionant. Actualment es reconeixen:
- La direcció per amenaces, basat en el càstig.
- La direcció per instruccions, que se centra a definir al màxim el que cal fer.
- La direcció per objectius, que especifica uns objectius a aconseguir per a cada persona amb premis si
s'assoleixen.
- La direcció per valor, on s'intenta integrar els valors personals amb els objectius organitzatius.
|
1.5.-
Reunió amb la regidora
Finalitzat aquest torn d'entrevistes, el Pep va anar a parlar amb la Joana sobre els resultats:
Joana: —Què, com ha anat?
Pep: —Doncs... d'aquella manera.
Joana: —No et veig molt animat.
Pep: —A veure... Amb el Nico ha anat raonablement bé. Ell manté la seva
postura sobre la necessitat que el futbol s'ho endugui tot, però crec que almenys he aconseguit obrir la possibilitat de parlar
d'altres coses. Hem acordat que farà un estudi de necessitats i ens el presentarà un cop el tingui. Amb la Pepa la reunió
ha estat molt bé. Està alineada amb el que volem i està il·lusionada. Només cal ajudar-la a créixer i a dissipar dubtes. Me
n'encarregaré jo.
Joana: —Bé, per ara no hi veig grans problemes...
Pep: —El problema el tenim amb l'Antoni. Està totalment en contra. Em
va treure de polleguera. Comenta que no tindrem diners per fer-ho i que estem intentant fer fum per a les eleccions.
Joana: —Doncs ara que ho dius, la veritat és que he mirat els pressupostos
d'aquí a final d'any, des de l'abril fins al desembre, i em sap greu però en esport anem molt justos i no es podran fer extres.
Aquest setembre fa 25 anys que fem la festa de la verema, i la major part del pressupost es destinarà a aquest acte cultural.
El Pep va estar a punt de saltar. La sang li bullia, però va recordar que havia de controlar les seves sortides de to.
La regidora acabava de donar la raó a l'Antoni. Va continuar pausadament.
Pep: —Ara mateix això és un problema, perquè l'Antoni m'ha dit exactament
el que m'estàs dient tu. Que posaríeu els diners a Cultura i no a Esports. Quan li ho comenti segurament afirmarà que ja m'ho
havia dit, i la meva autoritat davant d'ell quedarà tocada. Deixa'm reflexionar sobre el tema i en tornem a parlar, ja que
en aquestes condicions la gestió de l'equip i l'obtenció de resultats serà més difícil.
Joana: —Em sap greu, Pep. Tens raó... Ja em diràs quina solució has pensat.
Revisa el material conceptual que et proposem al marge i que et permetrà entendre aquesta part del cas.
|
|
1.6.-
Ara fes-ho tu: analitza els estils de direcció a aplicar
Analitza les reunions que ha tingut el Pep amb els seus col·laboradors i amb la regidora:
Què ha fet bé i què no ha fet tan bé? Raona la resposta.
Respecte a la reunió que ha tingut amb la regidora, què en penses?
Quines solucions es poden donar en aquesta situació?
Segons els estils de lideratge de capacitació i de direcció de Goleman, què ha fet correctament i què incorrectament?
Especifica quin tipus de direcció (per amenaces, per instruccions, per objectius, per valors) es pot aplicar
en aquest cas.
|
En aquesta activitat se't proposa una dinàmica en dos moments. En el primer, resol individualment els interrogants. En
el segon, estableix un debat al fòrum amb els teus companys sobre els estils de lideratge i sobre les entrevistes realitzades.
El/la tutor/a, a la plataforma, et proporcionarà oportunament les indicacions.
|
|