1.1.- Quin inici

Fases de creació d'un equip de treball

Les fases de creació d'un equip són:

Formació.
Confusió.
Normalització.
Acompliment.
Dissolució o transformació.

Quan es creen equips de treball s'observa que normalment passen per una evolució des de la creació al creixement i a la continuïtat. Ara bé, cada equip evoluciona al llarg d'aquestes fases en funció dels seus objectius i de les capacitats dels seus membres. Sabent això, és possible estructurar un procés per crear un equip de treball entenent aquestes fases.

Cal posar especial cura en la fase inicial, ja que de la correcta o incorrecta elecció dels membres en depèn en gran mesura l'èxit de la seva missió.

Fracàs d'un equip de treball

Quan un equip fracassa en els seus objectius acostumen a trobar-se causes conegudes que es poden agrupar en aquelles que provoquen una ineficiència de l'equip i les que provoquen la desvinculació dels membres.

Les primeres fan referència a equips que es mantenen compromesos però que no aconsegueixen el que volen.

Les segones (més destructives) són les que desvinculen les persones del projecte i, per tant, tornen a convertir l'equip en un simple grup de persones sense direcció.

Característiques dels bons líders

Entre les característiques dels bons líders destaquem:

Alguns trets personals, com:

Ètica.
Empenta, dinamisme i passió.
Desig de dirigir i assumir responsabilitats.
Confiança en si mateix.
Egoless.
Creativitat.
Interactivitat i orientació a persones.
Empatia i assertivitat.
Col.laboració i participació.
Saber visionar.

D'altra banda, els coneixements que un líder necessita són:

De l'organització o el negoci.
Aplicació de l'apoderament.
Formació i assessorament.
Coach.

1.2.- Resum de les reunions

Equip de treball

La direcció de persones pot ser una acció orientada persona a persona o pot estar orientada a un grup de persones. En aquest segon cas, el grup pot estar format per persones col·laboradores directes del cap o per persones que, malgrat pertànyer a diferents àrees o organismes, s'ajunten temporalment per a un projecte o una tasca.

Es podria pensar que comandar un grup és actuar amb cada una de les persones independentment. Però l'experiència de la gestió d'organitzacions ha demostrat que si s'aconsegueix que el grup treballi com un tot amb un objectiu comú, llavors es converteix en un equip de treball i la seva capacitat per aconseguir objectius extraordinaris o per oferir serveis excel·lents augmenta de forma considerable.

Un equip és un grup de persones que estan relacionades i es posen d'acord per coordinar-se i aconseguir un determinat objectiu o realitzar una tasca concreta.

Els equips tenen determinades necessitats per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats d'obtenir els resultats que s'han marcat. També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.

Aquestes necessitats i expectatives són:

Reconeixement.
Disposar de la informació necessària.
Equilibri de rols.
Líders.
Necessitats bàsiques cobertes.
Normes no escrites o formals i organitzatives.
Objectius clars i ben definits.
Retroalimentació.
Assignació de rols.

Teories del lideratge

Hi ha diferents estils de lideratge segons la perspectiva des de la qual s'ha analitzat aquest fenomen:

Teoria del lideratge situacional (Hersey i Blanchard)

Aquesta teoria determina quelcom que sembla molt evident: la nostra acció com a líders no sempre es pot fer de la mateixa manera, sinó que cal que adaptar-la en funció de la situació en la qual es troben els nostres col·laboradors.

El tipus de direcció i suport que els caps donen a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament de l'empleat, la seva competència i el seu grau de compromís cap a una tasca.

A cada persona se li assigna un nivell de desenvolupament (D1 a D4). Després, en funció d'aquests nivells, apliquem a cada persona un estil de direcció (S1 a S4) adient al nivell de desenvolupament.

Models de lideratge segons Goleman

Els sis models que aquest autor defineix són:

Imitatiu.
Afiliatiu.
Orientatiu o directiu.
Capacitador o coach.
Participatiu o democràtic.
Coercitiu.

Aquests estils es diferencien dels de Hersey-Blanchard en el fet que no s'apliquen a una persona, sinó que s'apliquen en funció de situacions. Segons Goleman, els directius o comandaments actuen d'una forma natural, però seria millor que actuessin segons la situació en la qual es troben.

Així doncs, si estem en una situació d'emergència o catàstrofe, el millor sistema de direcció és el coercitiu, sempre que el cap sàpiga el que cal fer. En canvi, aquest sistema és ineficaç en una situació en la qual se cerca la millora contínua, on el democràtic pot ser més interessant.

1.4.- Aconseguir el compromís

Model de lideratge de Goleman

Goleman diferencia sis estils de direcció que s'han d'aplicar segons la situació en la qual ens trobem excepte un d'ells, l'imitatiu, que no s'ha d'aplicar mai. Cada estil implica una forma d'actuar per a qui lidera, unes característiques i unes conseqüències. Malgrat que cadascú té una forma natural de dirigir, el repte és saber adaptar-se als diferents models en funció de les demandes de la situació.

Necessitats i expectatives dels equips

Els equips necessiten determinades coses per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats d'obtenir els resultats que s'han marcat.

També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.

Evolució dels estils de direcció

Al llarg de la història, els estils de direcció han anat evolucionant. Actualment es reconeixen:

La direcció per amenaces, basat en el càstig.
La direcció per instruccions, que se centra a definir al màxim el que cal fer.
La direcció per objectius, que especifica uns objectius a aconseguir per a cada persona amb premis si s'assoleixen.
La direcció per valor, on s'intenta integrar els valors personals amb els objectius organitzatius.