-
1.- Cas 1. El velòdrom de Salines
- 1.1.- Introducció: la Joana coneix el Fons Estatal d’Inversió Local
- 1.2.- Punt de partida: reunió per definir el què i el perquè del projecte
- 1.3.- Punt de partida: organització i anàlisi
- 1.4.- Ara fes-ho tu: analitza el punt de partida
- 1.5.- Procés d’anàlisi de Salines: variables i recollida d’informació
- 1.6.- Procés d’anàlisi de Salines: variables internes i externes (matrius DAFO)
- 1.7.- Procés d’anàlisi de Salines: conclusions de les matrius DAFO
- 1.8.- Ara fes-ho vosaltres: analitza el procés d’anàlisi i valoreu les matrius DAFO
- 1.9.- L’estratègia de Salines
- 1.10.- Ara fes-ho tu: analitza la definició de reptes i d’estratègies a Salines
- 1.-
Cas 1. El velòdrom de Salines
- 1.2.- Punt de partida: reunió per definir el què i el perquè del projecte
- 1.3.- Punt de partida: organització i anàlisi
- 1.5.- Procés d’anàlisi de Salines: variables i recollida d’informació
- 1.6.- Procés d’anàlisi de Salines: variables internes i externes (matrius DAFO)
- 1.7.- Procés d’anàlisi de Salines: conclusions de les matrius DAFO
- 1.9.- L’estratègia de Salines
El treball amb el cas 1. El velòdrom de Salines promou el desenvolupament de la capacitat següent:
Definir noves línies d’actuació per a la seva àrea, del seu servei, etc., anticipant-se a les necessitats futures de l’organització en aquest àmbit.
S’espera que el treball que el cas planteja permeti:
Conèixer el procés de l’anàlisi estratègica.
Identificar les seves fases en situacions reals, complexes i properes a l’entorn de treball.
Analitzar críticament les decisions preses, detectar errors i proposar les solucions adequades i acotades, en aquestes situacions.
En el "Cas 1. El velòdrom de Salines", s’hi treballa els següents conceptes i les seves relacions:
- Amenaces: Situacions o factors desfavorables que han de ser enfrontats amb la idea de minimitzar danys i de gestionar perquè no impedeixin la consecució dels objectius.
- Anàlisi estratègica: Procés mitjançant el qual els líders d’una organització identifiquen, recerquen i analitzen la informació clau per definir la seva estratègia de futur.
- Arbre de problemes: Eina d’anàlisi que permet establir les relacions causa-efecte i identificar clarament quines són les problemàtiques nuclears.
- Debilitats: Limitacions internes de l’àmbit organitzatiu i que el situen en una posició desfavorable o de vulnerabilitat en relació amb l’entorn.
- Factors externs: Oportunitats i amenaces externes que envolten i afecten l’àmbit organitzatiu.
- Factors interns: Debilitats i fortaleses de l’àmbit organitzatiu a l’hora d’enfrontar-se als elements crítics externs.
- Fortaleses: Aspectes favorables de l’àmbit organitzatiu, que el posicionen en condicions de respondre de manera eficaç davant d’una oportunitat o una amenaça externa.
- Matriu DAFO: Eina d’anàlisi de debilitats, amenaces, de fortaleses i d’oportunitats.
- Matriu de priorització: Eina d’anàlisi que permet ordenar els reptes segons criteris d’impacte i esforç.
- Missió: Declaració dels principis d’una organització. Estableix el marc del desenvolupament estratègic així com els serveis o productes que cal oferir per assolir-los.
- Oportunitats: Possibles canvis de l'entorn que poden significar una millora en el nostre posicionament i facilitar l'assoliment dels nostres objectius.
- Sistema: : Conjunt organitzat d'àmbits i agents interactuants i interdependents, que formen un tot unitari i complex per assolir un objectiu general.
- Visió: Declaració d’allò que es vol aconseguir i quin és el futur desitjat per l’organització.
Referències bibliogràfiques
DOCUMENTS DE PROSPECTIVA I ESTRATÈGIA (2002) Guia sobre el desenvolupament estratègic a Catalunya. Vol. 1. Barcelona: Observatori de Desenvolupament Econòmic de Catalunya.
FORN, M.; PASCUAL, J.M. (1995) La planificació estratègica territorial: aplicació als municipis. Barcelona: Diputació de Barcelona.
LINDBLOM, C. (1991) El proceso de elaboración de políticas públicas. Madrid: INAP.
PUIG, T.; RUBIO, L.; SERRA, A. “El marketing, el marketing de servicios y la gestión pública” a VV. AA. (1999) ¿De burócratas a gerentes? Washington: Banco Iberoamericano del desarrollo.
Web d’interès
http://www.mpt.es/prensa/actualidad/noticias/2008/12/20081210.html- 1.1.- Introducció: la Joana coneix el Fons Estatal d’Inversió Local
- 1.2.- Punt de partida: reunió per definir el què i el perquè del projecte
- 1.3.- Punt de partida: organització i anàlisi
- 1.4.- Ara fes-ho tu: analitza el punt de partida
- 1.5.- Procés d’anàlisi de Salines: variables i recollida d’informació
- 1.6.- Procés d’anàlisi de Salines: variables internes i externes (matrius DAFO)
- 1.7.- Procés d’anàlisi de Salines: conclusions de les matrius DAFO
- 1.8.- Ara fes-ho vosaltres: analitza el procés d’anàlisi i valoreu les matrius DAFO
- 1.9.- L’estratègia de Salines
- 1.10.- Ara fes-ho tu: analitza la definició de reptes i d’estratègies a Salines
Introducció: la Joana coneix el Fons Estatal d’Inversió Local
JOANA : —Acabo d’arribar a l’ajuntament i ja m’han donat una bona notícia; m’encanta començar els dies així! Bon dia, Maria.
Maria: —Bon dia, Joana.
Joana:—L’alcalde m’ha comentat que s’ha obert una nova línia d’ajuda als ens locals per part de l’Administració General de l’Estat amb l’objectiu de donar embranzida a l’economia i a l’ocupació mitjançant l’obra pública. Que em podries fer el favor de baixar-te les clàusules de participació i tota la informació descriptiva i portar-me-la al meu despatx?
Maria: —De seguida!
La línia d’ajuda és el Fons Estatal d’Inversió Local (FEIL) en el marc del Pla Espanyol per a l’Estímul de l’Economia i l’Ocupació.
El fons té els següents objectius:
Mantenir i crear llocs de treball en el sector de la construcció.
Afavorir la viabilitat i el suport de les petites i mitjanes empreses.
Millorar les infraestructures municipals a disposició de tota la ciutadania.
La Joana ha revisat les condicions del fons i, tal i com li havia comentat l’alcalde, el seu objectiu és preparar la convocatòria per obtenir finançament.
Li queda el dubte de què es podria desenvolupar exactament al municipi.
Autor:
Maria José Bonet i Yarima Torres
Copyright:
Diputació de Barcelona
Amenaces
Situacions o factors desfavorables que han de ser enfrontats amb la idea de minimitzar danys i de gestionar perquè no impedeixin la consecució dels objectius.Anàlisi estratègica
Procés mitjançant el qual els líders d’una organització identifiquen, recerquen i analitzen la informació clau per definir la seva estratègia de futur.Arbre de problemes
Eina d’anàlisi que permet establir les relacions causa-efecte i identificar clarament quines són les problemàtiques nuclears.Debilitats
Limitacions internes de l’àmbit organitzatiu i que el situen en una posició desfavorable o de vulnerabilitat en relació amb l’entorn.Factors externs
Oportunitats i amenaces externes que envolten i afecten l’àmbit organitzatiu.Factors interns
Debilitats i fortaleses de l’àmbit organitzatiu a l’hora d’enfrontar-se als elements crítics externs.Fortaleses
Aspectes favorables de l’àmbit organitzatiu, que el posicionen en condicions de respondre de manera eficaç davant d’una oportunitat o una amenaça externa.Matriu DAFO
Eina d’anàlisi de debilitats, amenaces, de fortaleses i d’oportunitats.Matriu de priorització
Eina d’anàlisi que permet ordenar els reptes segons criteris d’impacte i esforç.Missió
Declaració dels principis d’una organització. Estableix el marc del desenvolupament estratègic així com els serveis o productes que cal oferir per assolir-los.Oportunitats
Possibles canvis de l'entorn que poden significar una millora en el nostre posicionament i facilitar l'assoliment dels nostres objectius.Sistema
: Conjunt organitzat d'àmbits i agents interactuants i interdependents, que formen un tot unitari i complex per assolir un objectiu general.Visió
Declaració d’allò que es vol aconseguir i quin és el futur desitjat per l’organització.La importància de la visió i la missió
La missió i la visió de l’organització responen a les grans preguntes del perquè i amb quina finalitat.
En el sector públic, la missió està molt determinada per la normativa. Aquest marc, però, no és suficient; cal la visió política que posa en valor i referma el mandat legal adaptant-lo a la percepció de les necessitats i les demandes del seu territori i de la ciutadania que l’ha escollit com el seu representant.
Segons Puig, Rubio i Serra (1999), (...) cuando una organización pública no fija con claridad y visión de futuro su organización, funciona como una «bañera sin tapón»: el agua de su eficacia y eficiencia va desapareciendo paulatinamente. Sus equipos de servicios no saben desde dónde trabajar y los ciudadanos no entienden para qué sirve esa entidad en la ciudad o país de hoy.
A partir de conèixer els elements clau de la missió i la visió, serem capaços/ces d’elaborar les nostres pròpies, ja que desgranem en preguntes senzilles i concises aquests dos conceptes.
La comprensió de l’impacte de la missió i la visió en l’organització ens permetrà acotar el rol que el/la directiu/iva públic/a ha d’assumir en un procés d’anàlisi estratègica.
El procés d’anàlisi estratègica: primera aproximació
Si es coneix la missió i la visió de l’organització, el/la directiu/iva públic/a ha d’establir les estratègies d’acció per concretar-les.
Té el repte de conèixer en profunditat les amenaces i oportunitats que envolten a la institució com a conseqüència d’un procés d’anàlisi interna i externa que li permet arribar a una diagnosi.
"La dificultad básica (del análisis) proviene de la discrepancia entre la limitada capacidad del conocimiento del hombre y la complejidad de los problemas de políticas. Incluso si se ampliaran todos los mecanismos disponibles, desde la lengua escrita hasta los ordenadores electrónicos, la mente no podría abarcar la complejidad de la realidad aunque trabajara a su máxima capacidad" (Lindblom, 1991).
El primer pas per desenvolupar una anàlisi interna o externa és acotar la missió i la visió per “baixar-les” a un plànol operatiu, que permeti el seu estudi i la seva valoració.
L’anàlisi interna identifica les debilitats i les fortaleses de l’organització a l’hora d’enfrontar-se als elements crítics.
L’anàlisi externa identifica les oportunitats i les amenaces que envolten i afecten l’organització.
Les variables d’anàlisi externa
Les variables d’anàlisi externa són un recull de les principals variables que cal analitzar des d’una vessant externa. Així mateix, és necessari tenir en compte les fonts d’informació de les quals el/la directiu/iva públic/a pot fer ús.
Les variables externes que s’ha d’analitzar són:
Territori i urbanisme.
Medi ambient.
Social.
Activitat econòmica.
Marc institucional.
Comparació amb altres organitzacions i territoris.
La matriu DAFO
La presentació de l’eina DAFO equival a la presentació de l’instrument tècnic clau per ordenar i classificar les variables d’anàlisi estratègica.
Els factors interns fan referència a les debilitats i a les fortaleses de l’organització i els externs tenen relació amb les oportunitats i les amenaces que l’envolten.
L’anàlisi interna
L’anàlisi interna de l’organització identifica les debilitats i les fortaleses de l’organització a l’hora d’enfrontar-se als elements crítics externs. Les febleses o debilitats corresponen a les limitacions internes de l’organització i que la situen en una posició desfavorable o de vulnerabilitat. Les fortaleses, al seu torn, corresponen a aspectes favorables de l’organització, que la posicionen en condicions de respondre de manera eficaç davant d’una oportunitat o una amenaça externa.
Les variables internes que s’ha d’analitzar són:
Estructura orgànica i funcional.
Processos.
Recursos humans.
Recursos materials.
Recursos econòmics.
Història i resultats previs assolits.
El procés de prospectiva, resultat de l’anàlisi interna i externa, està dirigit a conèixer en profunditat la realitat sobre la qual es vol i pot incidir, per tal d’arribar a concretar les estratègies més adients: que augmentin el valor públic, que s’alineïn amb la voluntat política, i que impliquin els/les empleats/ades públics i públiques.
La definició d’estratègies
La creació d’estratègies inclou l’aprenentatge de la matriu de definició d’estratègies que ens permet posar en relació les oportunitats i amenaces externes, amb les fortaleses i debilitats internes, per concretar l’acció a mitjà-llarg termini de l’organització.
Els reptes i la creació de les estratègies
La matriu de priorització permet organitzar els reptes segons el seu impacte dins l’organització així com segons l’esforç que es requereix per portar-los endavant.
A partir de les estratègies creades, el/la directiu/iva públic/a coneixerà què és i com es construeix l’objectiu general i les línies estratègiques de la seva l’acció a mitjà-llarg termini.
La descripció dels objectius estratègics inclou l’ operativa per definir-los i dotar-los de contingut.
La categorització dels objectius estratègics permetrà al/a la directiu/iva públic/a ordenar els objectius estratègics definits, i així, analitzar-los posteriorment.
JOANA
La Joana Moll és la Directora de Serveis Territorials. Porta deu anys a la casa i coneix perfectament el funcionament intern de l’organització així com del territori on es desenvolupa l’acció de la seva gerència. Va començar com a arquitecta superior en l’àmbit d’obres i de planejament. Durant aquests anys, ha fet carrera administrativa i amb el nou Equip de Govern ha accedit al lloc de Gerent de Serveis Territorials. No ha rebut, tot i això, formació en habilitats directives; només s’ha anat especialitzant progressivament en temes de construcció ecoeficient.
Cronograma de treball
Dades recollides sobre Salines
Matriu DAFO del grup de treball extern
Matriu DAFO del grup de treball intern
Criteris d’impacte i esforç. Reptes de la matriu DAFO
XXX
XXXX
Reunió amb l’equip de plans i projectes
Mapa conceptual
