Una de les responsabilitats més complexes que existeixen a l’àmbit laboral és la conducció d’equips humans.
Dirigir i desenvolupar equips és molt difícil. Són moltes les habilitats i els coneixements necessaris per tenir èxit en aquesta missió. Conscients d’aquesta dificultat, des de la Diputació de Barcelona es va liderar un procés que, amb la participació de més de 70 persones que desenvolupaven diferents llocs de responsabilitat directiva i de comandament, va identificar i definir aquelles funcions i rols que es van considerar més rellevants pel seu exercici professional. El seu treball es va recollir en el que es va denominar el model de comandament de la Diputació de Barcelona. La gràfica següent mostra una síntesi del model de comandament:
Model de comandament de la Diputació de Barcelona.
Una de les funcions clau que marca aquest model és la de dirigir, entesa com posar en pràctica el que hem planificat i organitzat, supervisant tota l’actuació. Està bàsicament associada a la direcció (guiatge) de l’actuació de les persones i també al seu desenvolupament.
Aquesta funció complexa es pot dividir en moltes tasques:
Un aspecte cabdal d’aquest lideratge és donar suport a les persones, vetllar per la seva formació i pel desenvolupament de les seves competències professionals.
Portar a terme la tasca encomanada a una unitat o un departament, amb qualitat i eficiència, requereix la participació i el compromís de tots els membres de l’equip. Una de les funcions clau d’un comandament és aconseguir aquesta implicació dels/de les seus/seves col·laboradors/ores, demanant-los l’esforç necessari i oferint-los el seu suport per millorar l’exercici professional.
Un dels instruments de què disposa el/la cap per obtenir el millor del seu equip és el desenvolupament professional -de cada persona i de l’equip-, la qual cosa es pot aconseguir a través de la pròpia organització de la feina; i de la formació programada pel departament de RRHH o de formació, ja sigui interna, més o menys estructurada, o bé a través d’accions formatives amb suport extern. Així doncs, fer créixer l’equip és una funció que cal renovar any rere any.
A moltes organitzacions, hi ha dues competències complementàries relacionades amb la formació i el desenvolupament:
Per exemple, la Direcció de Serveis de Formació (DSF) va prendre com a referència les funcions i els rols principals que descrivia el model de comandament a l’hora de dibuixar els perfils professionals d’aquest col·lectiu. Com es pot veure en el següent perfil.
Perfil professional tipus d’un lloc de comandament (cap de servei).
PERFIL FORMATIU |
|||||
TIPUS I NOM DE LA COMPETÈNCIA |
Clau |
Nivells |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
||
COMPETÈNCIES ESTRATÈGIQUES DE L’ADMINISTRACIÓ LOCAL |
|||||
Gestió eficient dels recursos públics |
☑ |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
Planificació, organització i avaluació de serveis públics |
☑ |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
COMPETÈNCIES QUALITATIVES DE FUNCIÓ DIRECTIVA |
|||||
Desenvolupament de persones i d’equips |
☑ |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
Direcció de persones |
☑ |
☐ |
☐ |
☐ |
☑ |
Gestió del canvi i lideratge |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
☐ |
Treball transversal en la prestació de serveis |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
☐ |
Visió estratègica local |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
☐ |
COMPETÈNCIES QUALITATIVES TRANSVERSALS |
|||||
Influència i persuasió |
☑ |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
Presa de decisions |
☑ |
☐ |
☐ |
☑ |
☐ |
COMPETÈNCIES TÈCNIQUES COMPLEMENTÀRIES |
|||||
Planificació i gestió de projectes tècnics a l’Administració local |
☐ |
☐ |
☐ |
☐ |
☑ |
Però la responsabilitat del desenvolupament d’una persona no pot recaure exclusivament del costat del responsable de l’equip; cada individu ha de tenir l’actitud i la motivació suficient per implicar-se en el seu desenvolupament professional. És un treball conjunt i, com a tal, es va recollir a la totalitat de perfils professionals incorporant la competència d’aprenentatge permanent.
Així doncs, al diccionari de competències de la Direcció de Serveis de Formació, podem trobar-hi:
Als quadres següents, s’hi pot comprovar fàcilment com aquestes competències són complementàries:
DESENVOLUPAMENT DE PERSONES I D’EQUIPS |
|
Definició de la competència |
Identificar les potencialitats i les necessitats de desenvolupament dels/de les seus/seves col·laboradors/ores i oferir-los els mitjans (formació, suport, oportunitats i experiències) més adients per tal que puguin millorar i créixer professionalment. |
Implicacions de la competència |
|
Desenvolupar aquesta competència suposa afavorir el que s’anomena aprenentatge informal, mecanisme clau a través del qual la persona adulta desenvolupa i perfecciona les seves capacitats tècniques.
APRENENTATGE PERMANENT |
|
Definició de la competència |
Fet de dedicar temps i esforç personal a mantenir-se actualitzat professionalment, i fer que els altres també ho estiguin, contribuint a una millor gestió del coneixement organitzatiu. |
Implicacions de la competència |
|
Aquesta competència posa l’èmfasi en el fet que un professional és el principal responsable, i principal protagonista, de la seva actualització tècnica, de la millora de les seves habilitats. En el cas dels empleats públics, aquesta actualització professional està recollida a l’EBEP.
D’altra banda, la tasca de desenvolupament (fer créixer l’equip) -portada a terme pel personal de comandament i directiu- està interrelacionada amb una preocupació de qualsevol organització, com és la gestió del coneixement, i amb una funció clau del departament de RRHH com és la gestió del talent.
Dins de la política de RRHH la gestió del talent és una actuació imprescindible per a una organització que vol anticipar situacions com ara la creació de noves línies de servei, la promoció interna, la substitució de persones (jubilacions), de manera que es preservi el coneixement i l’experiència acumulats.
El personal de comandament té al seu abast diferents instruments per afavorir aquest desenvolupament.
La seva intervenció es pot estructurar temporalment, abans, durant i després de la formació, i comprèn actuacions de diferents tipus:
Abans de la formació:
Durant la formació:
Després de la formació: