Els quatres passos de la CNV són:

1. Observació.
2. Identificació dels sentiments.
3. Identificació de les necessitats.
4. Formulació d’una petició per satisfer les necessitats identificades.

És una descripció dels fets observables del que ha succeït i com s’ha percebut, sense acusar l’altre ni fer judicis, en poques paraules.

Les frases no porten cap mena de càrrega emocional, no acusen, ni jutgen.

En fer una observació, sense jutjar ni criticar l’altra persona, augmentem les possibilitats que ens escolti, sense posar-se a la defensiva.

Quan estem massa desconcertats amb les nostres emocions, aquest exercici pot semblar més complicat.

A través dels sentiments obtenim informació; són com un senyal, per això és important no evitar-los sinó ser-ne conscients, permetre’ns sentir-los i verbalitzar-los.

Tots els éssers humans tenim un grup de necessitats bàsiques comuns relacionades amb la nutrició, el descans, la connexió amb d’altres éssers humans i, fins i tot, l’amor. Per tal de satisfer-les, hi ha moltes possibilitats i, a cadascú, li anirà bé una manera o una altra.

Com s’ha comentat abans, les emocions poden estar indicant que alguna de les nostres necessitats no està sent coberta i podem obrir-nos a identificar quina és aquesta necessitat.

La definició de necessitat amb la CNV té a veure amb els recursos necessaris per mantenir o enriquir la vida.

Quan volem fer una petició, hem de ser molt conscients de què volem. Una vegada seguits els passos anteriors, no és suficient expressar els nostres sentiments, cal expressar clarament el que proposem que l’altra persona faci. El llenguatge ha de ser clar i d’acció positiva, dient el que volem d’aquesta persona, en lloc de centrar-nos en el que no volem. Així mateix, cal evitar expressions poc clares o ambigües. Com més clara sigui la petició, més probabilitat tindrem d’obtenir el resultat que desitgem.

Si volem que la nostra petició sigui rebuda com a tal, i no com a una exigència, haurem d’indicar al nostre interlocutor d’alguna manera que només pretenem que faci el que li demanem, si realment ho desitja.

També hem d’estar oberts a que ens rebutgin la proposta, i a que ens n’ofereixen una d’alternativa.

L’objectiu de la comunicació no violenta no consisteix a canviar les persones, ni modificar-ne la conducta, sinó a establir relacions basades en la sinceritat i l’empatia, de manera que ens permetin satisfer les necessitats d’ambdós interlocutors.

Patrick Lencioni és un escriptor de gran prestigi en el món empresarial, autor, entre d’altres, de Las cinco disfunciones de un equipo (2011).

En aquest llibre, s’hi presenta un model que resumirem breument, en el qual mostra com a segona disfunció un mal enteniment o una mala gestió dels conflictes. Creiem interessant presentar-lo per ressaltar la importància de gestionar adequadament els conflictes.

Segons Lencioni, les organitzacions no aconsegueixen treballar en equip perquè involuntàriament cauen presa de cinc obstacles naturals però perillosos, que podem anomenar les cinc disfuncions d'un equip i que pots veure representades en la figura de la piràmide.

Aquestes cinc disfuncions poden ser erròniament interpretades com cinc assumptes que es poden tractar aïlladament. Però, en realitat, constitueixen un model interrelacionat i esdevenen potencialment letals per a l'equip si es falla en qualsevol d'aquests cinc aspectes.

Una ràpida visió general de cada disfunció, i del model que configuren, aclarirà el tema:

1. La primera disfunció és l'absència de confiança entre els membres de l'equip. Això sorgeix, essencialment, de la seva manca de disposició per ser vulnerables en el grup. Els membres de l'equip que no estan disposats a obrir-se davant els altres, per acceptar errors i debilitats, impossibiliten la construcció dels fonaments de la confiança.
2. Aquest fracàs en construir confiança és perjudicial perquè propicia la segona disfunció: la por del conflicte. Els equips que no tenen confiança són incapaços de lliurar-se a discussions d'idees sense fre i apassionadament. Recorren, en canvi, a converses vetllades i a comentaris curosos.
3. La manca de conflicte és un problema perquè reforça la tercera disfunció d'un equip: la manca de compromís. Sense airejar les seves opinions en el curs d'un debat obert i apassionat, els membres d'un equip en escasses ocasions (si ho fan alguna vegada) accepten veritablement les decisions i es comprometen amb elles; encara que fingeixin estar d'acord durant les reunions.
4. A causa d'aquesta manca de compromís i d’acceptació, els membres d'un equip desenvolupen una evitació de responsabilitats, la quarta disfunció. Sense sentir-se compromesos amb un clar pla d'acció, fins a la gent més centrada i entusiasta sol vacil·lar abans de cridar l'atenció dels seus companys sobre accions i conductes que semblen contraproduents per al bé de l'equip.
5. La incapacitat per fer-se responsables mútuament crea un ambient en què pot prosperar la cinquena disfunció. La manca d'atenció als resultats passa quan els membres de l'equip situen les seves necessitats individuals (com l'ego, el desenvolupament de la trajectòria personal, el reconeixement, etc.), o fins i tot les necessitats dels seus departaments, per sobre de les metes col·lectives de l'equip.

I així, de la mateixa manera que a una cadena a la qual se li ha trencat una baula, el treball en equip es deteriora si es permet que floreixi una sola disfunció.

Una altra manera d'entendre aquest model és adoptar l'enfocament oposat positiu i imaginar com es condueixen els membres d'un equip veritablement cohesionat:

• Confien els uns en els altres.
• Participen en conflictes per idees sense filtrar.
• Es comprometen amb decisions i plans d'acció.
• Es responsabilitzen mútuament pel compliment d'aquests plans.
• Se centren en l'assoliment de resultats col·lectius.”

Perquè no hi hagi aversió al conflicte i es vegi de manera positiva, en primer lloc hi ha d’haver confiança, el pilar en el model de Lencioni. La confiança és el fonament d'un equip cohesionat i que funciona. Sense ella, el treball en equip és impossible.

Aquesta descripció contrasta amb una definició més estàndard de confiança que se centra en la capacitat de predir la conducta d'una persona segons l'experiència anterior. Per exemple, un ha de “confiar” en el fet que un company d'equip rendirà al màxim perquè així ho ha fet en el passat.

Això pot ser molt desitjable, però no n'hi ha prou per representar el tipus de confiança que és propi d'un gran equip. Això requereix que els membres de l'equip es mostrin vulnerables uns als altres i tinguin la seguretat que les seves respectives vulnerabilitats no seran utilitzades contra ells. Només quan els membres d'un equip se senten veritablement còmodes si estan exposats els uns als altres comencen a actuar sense preocupar-se de protegir-se. El resultat és que poden centrar completament la seva energia i atenció a la feina i deixen d'actuar deshonestament per estratègia o per mantenir quotes de poder.

El cost de fracassar en això és molt alt. Els equips on manca confiança malbaraten una quantitat enorme de temps i energia controlant la seva conducta i interaccions dins del grup. Tendeixen a témer les reunions, a evitar el conflicte i són reticents a l'hora d'assumir riscos demanant o oferint ajuda. El resultat és que la moral dels equips desconfiats sol ser molt baixa i les renúncies o els canvis de personal, habituals.

En construir confiança, es fa possible el conflicte constructiu, perquè els membres de l'equip no vacil·len a lliurar-se a debats apassionats i de vegades emocionals, sabent que no se'ls castigarà per dir alguna cosa que, en altres circumstàncies, es podria interpretar com destructiu o crític.

Totes les grans relacions, les que perduren en el temps, requereixen conflictes productius per créixer. Això val per al matrimoni, per a la paternitat, l'amistat i, com no podia ser d’una altra forma, també per al món laboral.

Desgraciadament, el conflicte és assumpte tabú en moltes situacions, especialment en el treball. I com més alt arribi una persona a la cadena de la direcció de l'organització, més gent trobarà que gasta enormes quantitats de temps i d’energia tractant d'evitar els debats apassionats, essencials per mantenir en vida tot gran equip i tota organització.

És important distingir entre conflicte ideològic productiu i lluita destructiva i personal pel poder. El conflicte ideològic es limita a conceptes i idees, i evita centrar-se en qüestions personals i en atacs mesquins. No obstant això, pot comptar amb moltes de les qualitats exteriors del conflicte interpersonal passió, emoció i frustració, i un observador extern fàcilment pot confondre’l amb discòrdia improductiva.

Però els equips que es lliuren al conflicte productiu saben que el seu únic propòsit és produir la millor solució possible en l'espai més breu de temps. Aquests equips discuteixen i resolen problemes de manera més ràpida i completa que d’altres, i surten d'acalorats debats sense sentiments residuals ni danys individuals, però disposats a atacar el proper problema important.

Irònicament i paradoxalment, els equips que eviten el conflicte ideològic per no ferir els sentiments dels seus membres solen acabar encoratjant una perillosa tensió entre ells.

També resulta irònic que tanta gent eviti el conflicte en nom de l'eficiència, perquè el conflicte saludable en realitat estalvia temps. Al contrari de la noció que diu que els equips malgasten temps i energia discutint, els que eviten el conflicte es condemnen a tornar una i altra vegada sobre els mateixos problemes sense resoldre. Solen demanar als membres que es facin càrrec dels seus problemes fora de l'equip, el que sembla un eufemisme per evitar el tracte d'un tema important; però aquest es tornarà a presentar a la reunió següent.

El primer pas és reconèixer que el conflicte és productiu i que molts equips tendeixen a evitar-lo. Mentre alguns membres de l'equip creguin que el conflicte és innecessari, hi ha poques possibilitats que passi.

Però, a més del simple reconeixement, hi ha alguns mètodes senzills perquè el conflicte sigui més habitual i productiu.

En el context d'un equip, el compromís depèn de dues coses: de la claredat i de l'acceptació.

Els grans equips adopten decisions clares i permanents, i les concreten amb la completa acceptació de tots els seus membres, fins i tot dels que van votar en contra aquesta decisió. Marxen de les reunions amb la confiança que cap membre de l'equip té dubtes sobre el suport que mereix aquesta decisió.

Les dues grans causes de la manca de compromís són el desig de consens i la necessitat de certesa:

• Consens: els grans equips comprenen el perill de cercar el consens i troben maneres d'aconseguir que una decisió s'accepti encara que un acord complet sigui impossible. Comprenen que els éssers humans raonables no necessiten que triomfi la seva posició per donar suport a una decisió, sinó que només necessiten saber que les seves opinions van ser escoltades i considerades. Els grans equips s'asseguren que les opinions de tothom siguin considerades genuïnament, la qual cosa provoca llavors la disposició a donar suport a la decisió que finalment prengui el grup. Si això no és possible, el líder de l'equip té autoritat per decidir.
• Certesa: els grans equips també s'enorgulleixen per ser capaços d'unir-se després de les decisions i per comprometre’s a passar a l’acció, encara que hi hagi poca seguretat sobre si la decisió és correcta. Això és així perquè comprenen el vell axioma militar que una decisió és millor que cap. També reconeixen que és millor adoptar agosaradament una decisió i equivocar-se per canviar de direcció amb igual valentia que no fer res.

Això contrasta amb la conducta d'equips disfuncionals que tracten de polir arestes i posterguen decisions fins que posseeixen dades suficients per sentir-se segurs que adopten la decisió correcta. Tot i que pot semblar molt prudent, és perillós a causa de la paràlisi i l’absència de confiança que genera en un equip.

És important recordar que el conflicte resideix en la disposició a no comprometre’s si no hi ha informació perfecta. En molts casos, els equips tenen tota la informació que necessiten, però aquesta reposa en la ment i en el cor dels seus membres, i s'ha d'extreure mitjançant un debat franc.

Els equips tenen èxit perquè són summament humans. En reconèixer les imperfeccions de la seva humanitat, els membres d'equips funcionals superen les tendències naturals que tornen tan elusives la confiança, el conflicte, el compromís, la responsabilitat i centrar-se en els resultats.