1. Una aproximació a la direcció de projectes a l'Administració local (resum)

L'activitat principal de l'Administració no és la gestió de projectes, sinó la de dur a terme diferents tipus d'actuacions, orientades en tots els casos a la generació de valor per a la ciutadania.

La gestió de projectes singulars forma part d'aquest sistema de gestió de processos, però no és normalment l'única forma d'actuació ni la més important. En general, la gestió de projectes és una excepció dins de les organitzacions de les administracions públiques, que estan dissenyades per donar resposta a la necessitat dels seus processos operatius normals.

En qualsevol cas, l'Administració pot seguir dues estratègies per gestionar els projectes que ha d'executar:

Quan una administració s'enfronta al repte de gestionar un projecte, ha de decidir de quina manera l'organitzarà i com adaptarà aquesta organització del projecte a la seva estructura organitzativa.

Perquè els participants del projecte desenvolupin les seves funcions correctament i es puguin assolir els objectius col·lectius, cal fixar una estructura organitzativa que les relacioni de la forma més adequada.

En el cas concret de l'Administració pública, aquesta estructura organitzativa és determinada per unes característiques pròpies:

1) L'Administració pública és un tipus d'organització d'un alt nivell de complexitat. Aquesta complexitat no es deriva de la seva dimensió, sinó de la seva gran diversitat funcional, resultat de l'exercici de les seves competències, tant obligatòries com voluntàries, i de la densa normativa que s'aplica al seu funcionament orgànic i operatiu.

2) S'hi dóna una inevitable interdependència entre política i gestió.

3) No hi existeix una relació directa i immediata entre actuacions i recursos financers.

4) La dinàmica organitzativa de les administracions públiques és fortament condicionada per uns límits normatius estrictes, que afecten la gestió de les persones.

El model jeràrquic i funcional tradicional presenta alguns avantatges per al funcionament de l'Administració pública:

De tota manera, quan una organització amb un model jeràrquic i funcional tradicional s'enfronta a la gestió de projectes singulars, acostuma a passar el següent:

1) Les tasques que s'han de dur a terme es reparteixen entre el personal de les diferents unitats operatives, segons les característiques funcionals que tenen.

2) La direcció del projecte acostuma a assignar-se a un comandament orgànic seguint criteris jeràrquics.

Sovint, aquesta direcció tindrà més un caràcter de coordinació que de direcció estricta, i moltes vegades haurà de ser reforçada amb un "comitè de direcció" integrat per tots els comandaments de les unitats que tenen personal assignat al projecte.

Això és necessari perquè la direcció del projecte no té autoritat directa sobre el personal del projecte, i necessita l'assentiment dels comandaments orgànics corresponents.

Aquest model organitzatiu, però, comporta les dificultats següents:

1) Les unitats es mantenen com a grups autònoms amb escassa interacció entre elles.

2) Els objectius propis de cada unitat tenen més pes que els objectius comuns del projecte.

3) El personal de les unitats continua depenent jeràrquicament del seu comandament orgànic, no d'una direcció del projecte.

4) Si existeix una direcció única del projecte, no tindrà autoritat jeràrquica sobre les persones que treballin al projecte però no formin part de la seva unitat orgànica, amb la qual cosa no podrà prendre determinades decisions sobre el seu treball sense l'assentiment dels comandaments que correspongui.

5) A més, si existeix un comandament que exerceix aquesta direcció de projecte, ho haurà de fer alhora que manté el seu lloc i funcions com a comandament de línia, amb la qual cosa acumularà tasques complexes que requereixen en tots dos casos una dedicació intensa. Normalment, alguna d'aquestes tasques se'n ressentirà.

6) El criteri d'assignar la direcció del projecte a un comandament tenint en compte criteris jeràrquics o d'especialització tècnica obvia la necessitat que tingui les competències professionals necessàries com a director i gestor de projectes.

Per respondre als problemes d'integració de la gestió de projectes en una estructura jeràrquica i funcional clàssica es tendeix a implantar progressivament estructures de tipus matricial, que corregeixen les dificultats del model matricial feble.

Si la naturalesa del projecte que s'ha de gestionar ho requereix, el model matricial es pot reforçar –i se n'aconsegueix així un model matricial fort, per donar més autonomia i capacitat d'actuació a l'organització del projecte i a la seva direcció.

Aquest model matricial fort, que pot ser aplicat també a altres necessitats de l'Administració (per exemple, a la gestió de programes transversals), té les característiques següents:

1) La direcció del projecte té el control i la capacitat de decisió complets sobre el projecte, per delegació dels òrgans que correspongui. Té també el comandament, pel que fa al projecte, del personal del seu equip. Els comandaments funcionals actuen com a suport d'aquesta direcció.

2) La persona que exerceix la direcció del projecte té les competències professionals necessàries per dur a terme les seves funcions; és, per tant, un especialista en direcció de projectes.

3) La direcció del projecte disposa de la dedicació suficient, si escau, íntegra, per fer les seves funcions.

4) El personal assignat al projecte té una dedicació temporal fixada; en algun cas pot estar dedicat al projecte a temps complet, si escau.

El cas més extrem és l'organització orientada a la gestió de projectes.

En aquest model els equips de projecte tenen una estructura estable, tot i que hi pugui haver canvis d'assignació de personal a projectes concrets. Les direccions de projecte tenen una gran autonomia i poden existir departaments staff per proporcionar el suport intern necessari.