1.- Cas 1. Tensió a l'OAC
El treball amb el "Cas 1. Tensió a l'OAC" promou el desenvolupament de la següent capacitat:
Gestionar equips de persones, aconseguint que la feina es realitzi de manera efectiva i que els col·laboradors contribueixin a la consecució dels objectius de la unitat. Donar ordres i instruccions de treball clares als col·laboradors.
S'espera que el treball que el cas planteja et permeti:
Treballar amb profunditat l'aplicació de la teoria situacional del lideratge de Hersey-Blanchard.
Comprendre els perjudicis d'una aplicació errònia d'estils de direcció.
Entendre les necessitats que tenen els membres d'un equip respecte al seu líder.
Apoderament
Donar a les persones el poder de prendre decisions, cosa que cal informar i valorar les aportacions que es fan.
Aprenentatge transformacional
Aprendre a pensar d'una manera diferent. No n'hi ha prou aprenent uns continguts o unes competències. Per fer les coses realment
de forma diferent s'ha de canviar la forma com es veuen i com es processen mentalment.
Autoestima
Capacitat humana d'autovaloració. És essencial per a la supervivència psicològica. Consisteix en la consideració que es té
sobre un mateix respecte als altres.
Autorealització
Tendència natural que tenen les persones a desenvolupar de manera saludable la seva personalitat. Una persona s'autorealitza
quan passa d'un estat de necessitat a un estat on considera que ha aconseguit resoldre aquesta necessitat. L'autorealització
pot esdevenir com a conseqüència d'aconseguir reptes, aprendre, sentir-se acceptat o acceptar les limitacions.
Autoritat
Una de les formes més cabdals del poder. Pot ser de diverses naturaleses política, moral, religiosa, econòmica. L'autoritat
implica sempre un grau de legitimació, procés que fa que l'autoritat sigui mínimament acceptada per la col·lectivitat. Es
pot tenir poder i no tenir autoritat, i a l'inrevés; no tenir poder formal però estar capacitat per l'equip per exercir autoritat.
Clima laboral
S'anomena així la valoració de l'ambient de treball, considerant aquest com la suma dels estats d'ànim dels treballadors que
el conformen. El clima laboral dóna una idea sobre si les persones estan bé o malament en el lloc de treball, i les causes
que motiven aquest estat. Si el clima laboral és negatiu acostuma a produir forces centrífugues, i els empleats volen marxar.
Si no poden, llavors creix la desmotivació.
Competències
Indicis integrals d'aptituds, trets de personalitat, actituds i coneixements adquirits. L'assertivitat, per exemple, és una
competència.
Credibilitat
Nivell de confiança que les persones atorguen a una altra persona. Si la credibilitat és alta, allò que la persona digui serà
considerat cert sense haver de verificar-ho o d'aportar evidències. En cas de poca credibilitat, qui fa una afirmació haurà
d'aportar proves si vol aconseguir que el que ha dit es consideri cert.
Delegació
Tècnica que consisteix en la transferència a una persona de l'execució de funcions de les quals és titular el superior, qui
continua conservant-ne, però, la responsabilitat.
Dogma
Principi fonamental, veritat universal i indiscutible o afirmada com a tal.
Emoció
Reacció de la persona que es produeix involuntàriament davant de fets. Les emocions comporten reaccions fisiològiques difícils
de controlar. Tenen un impacte en la personalitat de l'individu, ja que les causes que les provoquen queden especialment gravades
a la memòria com a experiències més rellevants que les altres.
Externalització
Traspassar unes feines concretes a persones que no formen part estructural de la organització. Es fa un contracte només per
a aquestes tasques i s'acaba la relació quan les feines han estat acabades o han deixat de tenir sentit.
Objectius
Expressió dels resultats que es pretenen aconseguir en un temps determinat.
Retroalimentació
Consisteix a dir a una persona quina és la percepció sobre el que ha fet, si ho ha fet bé o malament, i si ho ha fet amb una
bona intenció o no. La retroalimentació pot ser positiva o negativa. La positiva és un reforç, i la negativa cerca la correcció
d'actituds.
Rol
Conjunt de tasques que s'atribueixen a una persona.
Sistemes de retribució
Mètodes per determinar la quantitat de diners o beneficis que ha de rebre un empleat basant-se en un criteri (per objectius,
per tasques, per hores treballades...).
Status quo
Estat actual de les coses, de les relacions, de les posicions de poder...
Tasca algorítmica
Tasca que segueix una sèrie d'instruccions en un únic recorregut que porta a una sola conclusió.
Tasca heurística
No existeix algoritme per resoldre-la, i cal experimentar i trobar una solució nova.
Visió
Recreació d'un futur possible per a la persona que el visualitza. La visió, a diferència de somniar, provoca acció i moviment
per arribar-hi.
Virgili Delgado
Diputació de Barcelona
Les principals causes de fracàs en un equip es poden agrupar en aquelles que provoquen:
Ineficiència de l'equip.
Desvinculació dels membres.
La teoria d'estils de lideratge situacional de Hersey-Blanchard determina que el tipus de direcció i suport que els caps han de donar a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament del mateix, de la seva competència i del seu grau de compromís cap a una tasca.
En funció d'aquests paràmetres, caldrà tenir una actitud més formativa, instructiva, relacional o delegatòria.
Ateses aquestes dues dimensions, es defineixen quatre possibles situacions o nivells de disposició, que són la barreja matricial de les possibilitats:
Principiant entusiasmat (D1).
Principiant desil·lusionat (D2).
Col·laborador reticent (D3).
Col·laborador al màxim nivell (D4).
La teoria d'estils de lideratge situacional de Hersey-Blanchard determina que el tipus de direcció i suport que els caps han de donar a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament del mateix, de la seva competència i del seu grau de compromís cap a una tasca.
En funció d'aquests paràmetres, caldrà tenir una actitud més formativa, instructiva, relacional o delegatòria.
Els equips necessiten determinades coses per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats d'obtenir els resultats que s'han marcat. També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.
Un director, a més de dirigir, ha d'exercir el lideratge.
El lideratge implica que, a més de tenir l'autoritat i d'exercir el poder, cal comptar amb l'acceptació dels col·laboradors subordinats i aconseguir que acceptin les propostes de qui lidera com a pròpies.
No hi ha un líder quan falta la motivació dels empleats. En aquest cas, les persones faran el que se'ls mani pel poder i la jerarquia del cap, per obediència o perquè se'ls retribueix. Però quan hi ha un líder, els motius principals pels quals es fan les coses són la credibilitat en la persona que lidera i la voluntat pròpia.
L'evolució dels estils de direcció ha anat passant per diferents etapes: