- 1.-
Cas 2. Esports d'equip
- 1.1.- Quin inici
- 1.2.- Resum de les reunions
- 1.4.- Aconseguir el compromís
El treball amb el "Cas 2. Esports d'equip" promou el desenvolupament de la següent capacitat:
Gestionar equips de persones, aconseguint que la feina es realitzi de manera efectiva i que els col·laboradors contribueixin a la consecució dels objectius de la unitat. Donar ordres i instruccions de treball clares als col·laboradors.
S'espera que el treball que el cas planteja et permeti:
Treballar amb profunditat l'aplicació de la teoria del lideratge situacional de Hersey-Blanchard i dels models de lideratge de Goleman.
Comprendre els perjudicis d'una aplicació errònia d'estils de direcció.
Entendre les necessitats que tenen els membres d'un equip respecte al seu líder.
Aquest és el mapa conceptual del curs Direcció de persones per a comandaments públics. En el "Cas 2. Esports d'equip" es treballen els següents conceptes i les seves relacions:
Apoderament
Donar a les persones el poder de prendre decisions, cosa que cal informar i valorar les aportacions que es fan.
Aprenentatge transformacional
Aprendre a pensar d'una manera diferent. No n'hi ha prou aprenent uns continguts o unes competències. Per fer les coses realment
de forma diferent s'ha de canviar la forma com es veuen i com es processen mentalment.
Autoestima
Capacitat humana d'autovaloració. És essencial per a la supervivència psicològica. Consisteix en la consideració que es té
sobre un mateix respecte als altres.
Autorealització
Tendència natural que tenen les persones a desenvolupar de manera saludable la seva personalitat. Una persona s'autorealitza
quan passa d'un estat de necessitat a un estat on considera que ha aconseguit resoldre aquesta necessitat. L'autorealització
pot esdevenir com a conseqüència d'aconseguir reptes, aprendre, sentir-se acceptat o acceptar les limitacions.
Autoritat
Una de les formes més cabdals del poder. Pot ser de diverses naturaleses política, moral, religiosa, econòmica. L'autoritat
implica sempre un grau de legitimació, procés que fa que l'autoritat sigui mínimament acceptada per la col·lectivitat. Es
pot tenir poder i no tenir autoritat, i a l'inrevés; no tenir poder formal però estar capacitat per l'equip per exercir autoritat.
Clima laboral
S'anomena així la valoració de l'ambient de treball, considerant aquest com la suma dels estats d'ànim dels treballadors que
el conformen. El clima laboral dóna una idea sobre si les persones estan bé o malament en el lloc de treball, i les causes
que motiven aquest estat. Si el clima laboral és negatiu acostuma a produir forces centrífugues, i els empleats volen marxar.
Si no poden, llavors creix la desmotivació.
Competències
Indicis integrals d'aptituds, trets de personalitat, actituds i coneixements adquirits. L'assertivitat, per exemple, és una
competència.
Credibilitat
Nivell de confiança que les persones atorguen a una altra persona. Si la credibilitat és alta, allò que la persona digui serà
considerat cert sense haver de verificar-ho o d'aportar evidències. En cas de poca credibilitat, qui fa una afirmació haurà
d'aportar proves si vol aconseguir que el que ha dit es consideri cert.
Delegació
Tècnica que consisteix en la transferència a una persona de l'execució de funcions de les quals és titular el superior, qui
continua conservant-ne, però, la responsabilitat.
Dogma
Principi fonamental, veritat universal i indiscutible o afirmada com a tal.
Emoció
Reacció de la persona que es produeix involuntàriament davant de fets. Les emocions comporten reaccions fisiològiques difícils
de controlar. Tenen un impacte en la personalitat de l'individu, ja que les causes que les provoquen queden especialment gravades
a la memòria com a experiències més rellevants que les altres.
Externalització
Traspassar unes feines concretes a persones que no formen part estructural de la organització. Es fa un contracte només per
a aquestes tasques i s'acaba la relació quan les feines han estat acabades o han deixat de tenir sentit.
Objectius
Expressió dels resultats que es pretenen aconseguir en un temps determinat.
Retroalimentació
Consisteix a dir a una persona quina és la percepció sobre el que ha fet, si ho ha fet bé o malament, i si ho ha fet amb una
bona intenció o no. La retroalimentació pot ser positiva o negativa. La positiva és un reforç, i la negativa cerca la correcció
d'actituds.
Rol
Conjunt de tasques que s'atribueixen a una persona.
Sistemes de retribució
Mètodes per determinar la quantitat de diners o beneficis que ha de rebre un empleat basant-se en un criteri (per objectius,
per tasques, per hores treballades...).
Status quo
Estat actual de les coses, de les relacions, de les posicions de poder...
Tasca algorítmica
Tasca que segueix una sèrie d'instruccions en un únic recorregut que porta a una sola conclusió.
Tasca heurística
No existeix algoritme per resoldre-la, i cal experimentar i trobar una solució nova.
Visió
Recreació d'un futur possible per a la persona que el visualitza. La visió, a diferència de somniar, provoca acció i moviment
per arribar-hi.
Autor:
Virgili Delgado
Copyright:
Diputació de Barcelona
Fases de creació d'un equip de treball
Les fases de creació d'un equip són:
Formació.
Confusió.
Normalització.
Acompliment.
Dissolució o transformació.
Quan es creen equips de treball s'observa que normalment passen per una evolució des de la creació al creixement i a la continuïtat. Ara bé, cada equip evoluciona al llarg d'aquestes fases en funció dels seus objectius i de les capacitats dels seus membres. Sabent això, és possible estructurar un procés per crear un equip de treball entenent aquestes fases.
Cal posar especial cura en la fase inicial, ja que de la correcta o incorrecta elecció dels membres en depèn en gran mesura l'èxit de la seva missió.
Fracàs d'un equip de treball
Quan un equip fracassa en els seus objectius acostumen a trobar-se causes conegudes que es poden agrupar en aquelles que provoquen una ineficiència de l'equip i les que provoquen la desvinculació dels membres.
Les primeres fan referència a equips que es mantenen compromesos però que no aconsegueixen el que volen.
Les segones (més destructives) són les que desvinculen les persones del projecte i, per tant, tornen a convertir l'equip en un simple grup de persones sense direcció.
Característiques dels bons líders
Entre les característiques dels bons líders destaquem:
Alguns trets personals, com:
- Ètica.
- Empenta, dinamisme i passió.
- Desig de dirigir i assumir responsabilitats.
- Confiança en si mateix.
- Egoless.
- Creativitat.
- Interactivitat i orientació a persones.
- Empatia i assertivitat.
- Col.laboració i participació.
- Saber visionar.
D'altra banda, els coneixements que un líder necessita són:
- De l'organització o el negoci.
- Aplicació de l'apoderament.
- Formació i assessorament.
- Coach.
Equip de treball
La direcció de persones pot ser una acció orientada persona a persona o pot estar orientada a un grup de persones. En aquest segon cas, el grup pot estar format per persones col·laboradores directes del cap o per persones que, malgrat pertànyer a diferents àrees o organismes, s'ajunten temporalment per a un projecte o una tasca.
Es podria pensar que comandar un grup és actuar amb cada una de les persones independentment. Però l'experiència de la gestió d'organitzacions ha demostrat que si s'aconsegueix que el grup treballi com un tot amb un objectiu comú, llavors es converteix en un equip de treball i la seva capacitat per aconseguir objectius extraordinaris o per oferir serveis excel·lents augmenta de forma considerable.
Un equip és un grup de persones que estan relacionades i es posen d'acord per coordinar-se i aconseguir un determinat objectiu o realitzar una tasca concreta.
Els equips tenen determinades necessitats per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats d'obtenir els resultats que s'han marcat. També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.
Aquestes necessitats i expectatives són:
Reconeixement.
Disposar de la informació necessària.
Equilibri de rols.
Líders.
Necessitats bàsiques cobertes.
Normes no escrites o formals i organitzatives.
Objectius clars i ben definits.
Retroalimentació.
Assignació de rols.
Teories del lideratge
Hi ha diferents estils de lideratge segons la perspectiva des de la qual s'ha analitzat aquest fenomen:
Teoria del lideratge situacional (Hersey i Blanchard)
Aquesta teoria determina quelcom que sembla molt evident: la nostra acció com a líders no sempre es pot fer de la mateixa manera, sinó que cal que adaptar-la en funció de la situació en la qual es troben els nostres col·laboradors.
El tipus de direcció i suport que els caps donen a cada empleat ha de variar en funció del nivell de desenvolupament de l'empleat, la seva competència i el seu grau de compromís cap a una tasca.
A cada persona se li assigna un nivell de desenvolupament (D1 a D4). Després, en funció d'aquests nivells, apliquem a cada persona un estil de direcció (S1 a S4) adient al nivell de desenvolupament.
Models de lideratge segons Goleman
Els sis models que aquest autor defineix són:
- Imitatiu.
- Afiliatiu.
- Orientatiu o directiu.
- Capacitador o coach.
- Participatiu o democràtic.
- Coercitiu.
Aquests estils es diferencien dels de Hersey-Blanchard en el fet que no s'apliquen a una persona, sinó que s'apliquen en funció de situacions. Segons Goleman, els directius o comandaments actuen d'una forma natural, però seria millor que actuessin segons la situació en la qual es troben.
Així doncs, si estem en una situació d'emergència o catàstrofe, el millor sistema de direcció és el coercitiu, sempre que el cap sàpiga el que cal fer. En canvi, aquest sistema és ineficaç en una situació en la qual se cerca la millora contínua, on el democràtic pot ser més interessant.
Model de lideratge de Goleman
Goleman diferencia sis estils de direcció que s'han d'aplicar segons la situació en la qual ens trobem excepte un d'ells, l'imitatiu, que no s'ha d'aplicar mai. Cada estil implica una forma d'actuar per a qui lidera, unes característiques i unes conseqüències. Malgrat que cadascú té una forma natural de dirigir, el repte és saber adaptar-se als diferents models en funció de les demandes de la situació.
Necessitats i expectatives dels equips
Els equips necessiten determinades coses per arribar a constituir-se com a tals, mantenir-se i tenir el màxim de possibilitats d'obtenir els resultats que s'han marcat.
També tenen unes expectatives envers els seus líders, la mancança de les quals pot espatllar completament l'equip. Per tant, qui lidera s'ha de focalitzar a satisfer-les.
Evolució dels estils de direcció
Al llarg de la història, els estils de direcció han anat evolucionant. Actualment es reconeixen:
- La direcció per amenaces, basat en el càstig.
- La direcció per instruccions, que se centra a definir al màxim el que cal fer.
- La direcció per objectius, que especifica uns objectius a aconseguir per a cada persona amb premis si s'assoleixen.
- La direcció per valor, on s'intenta integrar els valors personals amb els objectius organitzatius.
Reunió amb el Nico
Pep: —Bé, Nico. Dit tot això, ara necessito de tu el següent. Ets una persona amb molta experiència. Sé que penses que el futbol és molt important, però cal que entenguis que l'esport municipal ha d'adreçar-se a tota la població. No podem fer futbol per a majors de seixanta anys ni forçar totes les persones a jugar a futbol. De fet, no podem ni obligar els nens. Em semblarà perfecte que es vulguin fer equips de futbol de qualsevol col·lectiu, però el teu càrrec et dóna la responsabilitat de pensar més enllà del que a tu t'agrada. La teva forma de veure les coses no és universal. De fet, la meva tampoc, i per tant ens hem de posar en la pell dels altres.
Nico: —Llavors no vols que es faci futbol.
Pep: —Jo no he dit això. El futbol és un esport important i cal continuar amb ell, però no a costa del que volen altres persones del poble.
Nico: —I si la gent vol futbol?
Pep: —Què et sembla si els ho preguntem?
Nico: —Em sembla bé. Et demano només que em deixis encarregar-me d'aquest estudi.
Pep: —D'acord, ocupa-te'n tu.
Reunió amb l'Antoni
Pep: —Arribats a aquest punt de la conversa, et comento què vull de tu. Tinc la sensació que estàs desganat. Estic convençut que quan vas entrar a treballar ho vas fer amb il·lusió, i cal que la recuperis. Es poden fer moltes coses a les instal·lacions, i només cal que ho fem. Coneixes perfectament tots els racons i les possibilitats de les dependències. Ajuda'm a fer un canvi. Tothom paga els seus impostos i, per tant, els hem de correspondre. I si això vol dir fer un esforç, caldrà fer-lo. I quan dic tothom, vull dir tant els de tota la vida com els nouvinguts. Què n'opines?
Antoni: —Que què n'opino? Doncs que la teva visió no es farà realitat, perquè per tenir més hores les instal·lacions obertes cal més gent, i això costa diners. Per arreglar la porta cal que paguem a l'empresa la darrera reparació. I no vénen perquè portem un retard de 160 dies en el pagament. Tot això són ximpleries. El que es vol, no ens enganyem, és pitjar l'accelerador, perquè d'aquí un any se celebren eleccions i es vol fer una neteja de cara a la galeria.
Pep: —No em diguis això, Antoni. Tinc el beneplàcit de la regidora d'Esports per tirar endavant tot el que t'he dit.
Antoni: —A la Regidoria no es fan bé les coses. No en tenen ni idea, d'esport.
Pep: —I tu fas bé les coses? En el tema de la porta què has fet? No podries trucar a Tresoreria, a la Regidora o a qui sigui per accelerar el pagament? I per què no feu el registre d'hores a les instal·lacions, com la resta del consistori?
Antoni: —Home, ara em treus això? Mira, jo sóc com sóc. Jo no canviaré i sempre dic la veritat. I el que t'he dit és la pura veritat. El que vols fer no es podrà fer perquè no hi haurà diners. I si no, ja veurem.
Pep: —Poder no es podrà fer immediatament, però més tard o més d'hora ho tirarem endavant, amb tu o sense tu... —va dir el Pep pujant el to de veu.
Antoni: —T'estàs enfadant. Veus? Ja m'ho deien, que t'empipaves massa aviat.
Després d'aquesta reunió, el Pep es va reconèixer alterat. Per aquest motiu va posposar la reunió que li quedava amb la Pepa per a l'endemà.
Reunió amb la Pepa
Pep: —Doncs després de tot el que t'he dit, necessito que m'ajudis a tirar endavant aquest projecte. Vull que opinis, encara que et sembli que siguin coses sense importància, que em diguis el que creus que podem millorar, el que fem malament, i també si jo faig coses malament. A la part de promoció vull que t'impliquis més. No tan sols que facis la feina. Podem fer coses grans i engrescadores. Compto amb tu?
Pepa: —Sí. M'agrada molt el que m'expliques i faré tot el possible per arribar a aconseguir la visió que m'has comentat. Respecte als valors, hi estic totalment d'acord. Només vull reclamar que m'ajudin més. Amb en Ramon, que era una bona persona, moltes vegades em sentia sola i no sabia exactament què fer. Ell donava per intocables moltes coses que per a mi no ho són.
Pep: —D'acord. Farem un seguiment regular i a cada reunió em dius coses que vols que aclarim. I si són coses puntuals, tens el meu mòbil i el meu correu electrònic, i si sóc al meu despatx, tens la porta oberta.
El complex esportiu.
Mapa conceptual
Reunió del Pep i la Joana.
