La millora de la qualitat afecta molts aspectes i processos de treball de qualsevol unitat.
Per començar a visualitzar aquesta evidència, fes aquest exercici de reflexió.
Com es dedueix de la llista de l'exercici, gestionar la qualitat implica tenir presents diversos aspectes:
Probablement, el lector deu haver evidenciat nombrosos punts de millora en la seva unitat a partir de la reflexió sobre la llista anterior. Però abans de introduir-nos en la manera d’iniciar el procés de millora, cal que revisem amb una certa profunditat alguns aspectes bàsics sobre la qualitat.
Tots sabem què és la qualitat i tots hem avaluat la qualitat del servei rebut en un hotel, per una operadora de telefonia o al centre d’assistència primària.
El problema és que probablement diverses persones estan utilitzant criteris diferents per valorar el mateix servei rebut, però tots creiem que la qualitat és un fet objectiu.
En efecte, pensem en l’hotel: la decoració de l’habitació, la cortesia en el tracte a recepció, un bany modern, les vistes des de la finestra de l’habitació, la rapidesa en el servei a la cafeteria o la qualitat del menjar al restaurant són alguns dels molts factors que podem utilitzar per avaluar un hotel, i segons la ponderació que donem a cadascun d’ells, el mateix hotel rebrà valoracions diferents dels seus clients.
new_pdf_page
Però mirem què en pensen els grans experts. A continuació resumim quatre conceptes de qualitat de diferents gurus de la qualitat per veure que no és un concepte unívoc:
La conclusió no pot ser més que la qualitat és un concepte amb moltes cares, però sobre el qual podem establir els principis següents:
Aquesta complexitat queda resumida per uns dels autors esmentats (Zeithmal, Parasuraman i Berry, 1993) en referir-se als motius de les deficiències de qualitat, que, com es veu, inclouen bona part dels principis que hem esmentat:
El concepte de millora contínua ha acabat convertint-se en un sinònim de gestió de la qualitat, però en un principi responia més a la visió japonesa (kaizen) que a l’occidental, més centrada en el control de qualitat i la correcció d’errors.
En els anys 80 del segle passat, Masaaki Imai va proposar aquest concepte, de difícil traducció, per definir la cultura de millora contínua que ha d’impregnar tota l’organització, des de la direcció fins a tota la plantilla.
En realitat ens estava parlant d’una cultura de l’organització caracteritzada per la implicació dels treballadors, la comunicació interna i, molt important, l’estandardització de les tasques.
Conceptes com zero defectes, grups de millora, cercles de qualitat o just in time són molt propers a aquest concepte, que en tot cas es refereix a una actitud d’orientació a la qualitat en qualsevol àmbit de l’organització(3).
En els serveis públics l’aplicació d’aquesta cultura, sens dubte profitosa, ha de tenir present que no sempre és possible l’estandardització dels processos, que en aquesta perspectiva és el que permet identificar els errors i dissenyar projectes de correcció. En qualsevol cas, estem davant d’un sistema que interrelaciona una sèrie de factors clau i que Ríos Sorid (2009)(4) anomena “cadena de la qualitat”:
Ja hem comentat que els reptes als quals s’enfronten les administracions locals han evolucionat, des del disseny i la implementació dels serveis típics de l’estat del benestar fins a la situació actual caracteritzada per la complexitat i el canvi permanent. Martín Casilla (2006, pàg. 9)(5) planteja que els reptes de les administracions locals actuals són:
new_pdf_page
L’orientació a resultats, el caràcter relacional, l’adaptabilitat, la flexibilitat, la innovació i l’aprenentatge ens porten a la idea d’una organització que canvia constantment, és a dir, que està en procés de millora permanent.
Ja no es tracta de dissenyar grans projectes de canvi, cosa que en alguns grans objectius estratègics també caldrà, sinó de gestionar una organització que tingui integrat en la seva gestió quotidiana el concepte de canvi i de millora.
Però, a més, hi ha un altre tipus de factors que transformen la qualitat en un imperatiu per al sector públic, que seria l’equivalent a la pressió comercial en el món privat(6):
Però cal també preguntar-se en quins àmbits és necessari disposar d’aquesta capacitat d’adaptació. Els estudiosos del tema han utilitzat, un cop més, dues perspectives per tal de respondre a aquesta qüestió:
Exemples coneguts d’aquesta perspectiva són els protocols dels serveis de salut, el disseny arquitectònic (en la seva part tècnica) d’una escola municipal o el dispositiu per a un control d’alcoholèmia per part de la policia local. En tots ells, l’opinió dels tècnics ha de ser prioritària, i per tant la millora vindrà de la revisió experta d’aquests criteris.
Els exemples més clars són els processos de participació ciutadana per decidir qüestions d’interès general o l’adaptació de la web municipal segons les consultes més habituals de la ciutadania.
new_pdf_page
Com a exemple, podem revisar les dimensions de qualitat que Zeithmal, Parasuraman i Berry (1993) van identificar en la seva investigació sobre quins criteris utilitzen els usuaris d’un servei per tal d’avaluar-lo:
Aquesta relació de dimensions està molt centrada en el servei cara a cara entre el treballador públic i l’usuari; se centra, per dir-ho col·loquialment, en el moment de contacte al taulell. Si generalitzem més la qüestió, podem distingir cinc grans àmbits en què una organització pot trobar oportunitats de millora:
El que cal tenir present és que aquests cinc àmbits de millora formen un sistema i en el món real no són tan fàcilment separables, ja que s’influeixen mútuament.
Per exemple, uns processos interns lents poden perjudicar l’atenció al ciutadà, o uns compromisos de qualitat massa ambiciosos poden perjudicar la credibilitat de l’Ajuntament.
Aquest és l’àmbit de la informació disponible sobre les necessitats socials i de les expectatives de la ciutadania sobre els serveis públics.
Si no sabem què hem de fer, difícilment podrem identificar disfuncions i, per tant, tampoc prendre decisions de millora.
Algunes preguntes que ens podem fer en aquest àmbit són:
També de forma periòdica convé revisar el funcionament dels protocols que estiguin operatius des de fa temps.
Aquí revisarem el funcionament:
Les preguntes que són pertinents en aquest àmbit són:
Aquest plantejament va més enllà de la simple externalització de serveis i es materialitza en convenis de col·laboració, consorcis o programes que desenvolupen les institucions supramunicipals.
En un món complex com l’actual, la provisió dels serveis cada vegada demana amb més insistència recórrer a les xarxes de col·laboració(7). L’objectiu és aprofitar al màxim la col·laboració amb altres administracions, universitats i organitzacions del tercer sector, i fins i tot amb el sector privat, per millorar els serveis i obtenir sinergies.
Algunes preguntes pertinents són:
new_pdf_page
Aquest és l’aspecte més obvi de la qualitat del servei, ja que se situa just en la confluència entre:
En l’etapa actual, aquest àmbit presenta uns reptes més complexos que la simple ampliació dels serveis oferts i la millora de la satisfacció dels usuaris. El debat ara ha d’incloure quins serveis s’han d’oferir, amb quines condicions o restriccions i, finalment, amb quins criteris de qualitat.
Les preguntes que cal formular són les següents:
Finalment, cal avaluar també els moments de prestació del servei, sigui cara a cara, per via telefònica o telemàtica, o per escrit. En aquest àmbit, la casuística és molt variada i va des de les dimensions generals de qualitat citades suara fins al llenguatge (comprensible o no) de la informació, l’atenció de queixes, etc. Com a exemple de l’enorme literatura existent sobre la qüestió, podem veure unes recomanacions per respondre davant un problema que ens presenta l’usuari (Scott, 1992)(8):
Les preguntes, que no cal especificar aquí, són les habituals en qualsevol avaluació de qualitat d’atenció al ciutadà.
La mentalitat orientada a la qualitat o a la millora contínua és la base sobre la qual s’ha de construir l’edifici. Si la cultura de l’organització és rígida, orientada als procediments més que als usuaris, i presenta moltes resistències al canvi, transformar aquesta situació en una organització flexible i orientada a l’aprenentatge serà la inexcusable primera etapa de gestió per al comandament.
Per poder tenir un primer mapa de la situació de l’equip pel que fa a la qualitat, fes aquest exercici de reflexió.
Les preguntes de l'exercici poden semblar que fan referència exclusivament a qüestions tècniques de la qualitat, però van més enllà.
El comandament cal que valori el suport que té del cim gerencial i polític de l’organització i la receptivitat a la millora del seu propi equip.
Això porta la gestió de la millora contínua al terreny de la gestió relacional, com es veurà a l’apartat 4.