En aquest apartat veurem alguns dels mètodes que han demostrat la seva utilitat en els serveis públics per tal de millorar la seva qualitat. Es tracta de mètodes més específics que els vistos en l’apartat anterior, que provenen de la gestió ordinària, sigui a partir del sistema de control de gestió sigui a partir de la carta de serveis.
Hem diferenciat en quatre apartats els mètodes provinents de la gestió de la qualitat total i els provinents de la reenginyeria de processos, com a mètodes més clàssics, als quals hem afegit els provinents de l’aprenentatge organitzacional i els projectes d’innovació. Finalment, recordarem el paper del benchmarking com a mètode de millora a partir de l’experiència d’altres organitzacions.
La gestió de la qualitat total és un model de gestió que pretén l’excel·lència de l’organització, ubicant el ciutadà en el focus d’atenció, mitjançant la millora contínua amb la implicació de tota l’organització, des de l’equip de govern i l’alta direcció fins als treballadors menys qualificats.
Substitueix el model tradicional de producció i control de qualitat a posteriori per a un funcionament més flexible i àgil de millora.
Dels molts conceptes que inclou, en destacarem els tres següents:
La gestió de la qualitat total és una decisió estratègica i, com a tal, molt exigent pel que fa a la seva implementació, però a un nivell més operatiu poden utilitzar-se moltes tècniques, especialment les d’identificació i anàlisi de problemes, i sobretot aquelles que no demanen dispositius d’anàlisi estadística gaire sofisticats.
A continuació en resumirem algunes de les més conegudes.
Els histogrames són representacions gràfiques molt clares sobre la distribució de certes accions, per veure quines són més freqüents i, per tant, a quines cal prestar més atenció o recursos, o sobre la distribució, per exemple, del temps de resposta davant les sol·licituds X per comparar-lo amb el compromís de qualitat:
El diagrama de Pareto permet identificar, per exemple, quines disfuncions són les causes més habituals d’un problema de servei o quines són les queixes més recurrents de la ciutadania. Sovint, en mostres prou grans, la distribució dels casos tendeix a verificar que el 20% de les causes expliquen el 80% dels problemes.
Dit d’una altra manera, si podem solucionar aquest 20% de disfuncions, millorem en un 80% la nostra qualitat.
Per verificar aquesta proporció, cal fer una recollida rigorosa d’informació durant un temps, per exemple de les queixes sobre un servei X, i categoritzar bé la casuística:
Categoria de queixa | Freqüència | Freqüència acumulada | % acumulat |
Informació incompleta | 45 | 45 | 41% |
Terminis de resposta | 32 | 77 | 69% |
Usabilitat de la web | 13 | 90 | 81% |
Condicions d’accés | 9 | 99 | |
Horari d’atenció | 4 | 103 | |
Manca d’amabilitat | 3 | 106 | |
Taxes | 2 | 108 | |
Burocràcia excessiva | 1 | 109 | |
Informació equivocada | 1 | 110 | |
Informació contradictòria | 1 | 111 | 100% |
new_pdf_page
Kaoru Ishikawa va proposar aquest instrument els anys 50 del segle XX i ha estat profusament utilitzat en els projectes de qualitat total. Les raons que expliquen el seu èxit són:
El mètode consta de tres fases:
El mètode es pot representar gràficament amb el conegut diagrama d’espina de peix:
Un diagrama de flux és una representació gràfica de totes les fases de provisió d’un servei. Aquesta “radiografia” permet recollir informació de possibles disfuncions al llarg de tot el procés per identificar els seus punts crítics, tant en les activitats de cada unitat com en els circuits entre unitats:
El concepte de mapa mental es deu a Toni Buzan i permet analitzar un problema o buscar-hi solucions amb una finalitat similar al diagrama d’Ishikawa, però segons Buzan utilitzant les múltiples capacitats del cervell, i per això la racionalitat del diagrama d’Ishikawa es veu substituïda per un “dibuix” en què les formes, els colors i la creativitat prenen el protagonisme.
El risc és que pensem les solucions a partir d'un problema equivocat, i per tant, la seva eficàcia serà superficial, com quan prenem un antitèrmic per a la febre.
Una cosa són els problemes i una altra els seus símptomes, és a dir les manifestacions que produeixen, de la mateixa manera que una cosa és la grip i una altra la febre. Com que el que percebem dels problemes són, precisament, els seus símptomes, en ocasions actuem amb precipitació i podem considerar que el símptoma és el problema.
Cal tenir en compte, a més, que els mateixos símptomes poden procedir de problemes distints i, a l’inrevés, un problema pot provocar símptomes diferents.
En moltes ocasions, confondre el problema i els símptomes du a solucions que signifiquen simplement capgirar el problema: si està trencat cal arreglar-lo, si és lent cal que vagi més de pressa, si està molest cal tranquil·litzar-lo. Massa fàcil per ser una solució consistent.
Suposem que hem identificat que han augmentat els errors per descoordinació entre diverses unitats en un programa transversal de joventut. Si considerem els errors, per exemple feines duplicades, com el problema, podem pensar que la solució és fer una reunió setmanal en lloc de quinzenal. Però podem considerar que els errors de descoordinació són símptomes del problema real i podem preguntar per què hi ha feines duplicades. La resposta pot ser: “perquè no hi ha canals de comunicació fluids entre les unitats”. I per què no hi ha canals de comunicació? Pregunta la resposta a la qual és: “en realitat, més que no existir canals, el problema és que no s’utilitzen prou”. I per què no s’utilitzen prou? Doncs perquè cada unitat considera que aquella tasca li pertany i, per tant, en realitat no pensa en les altres unitats.
En la majoria dels casos, abans de preguntar-nos el cinquè “per què?”, ja haurem trobat el problema real i podrem començar a pensar com l’hem d’afrontar.
En aquest exemple és evident que amb més reunions no se solucionaria un problema que té més a veure amb la visió de l’equip del projecte i en el rol de cadascú que amb el procés de comunicació.
El mètode més conegut per a la millora mitjançant la revisió dels processos és la reenginyeria de processos de Hammer i Champy(12), que es fonamenta en el principi que una organització ha d’estar revisant els seus processos radicalment i de forma permanent. Si es produeix qualsevol modificació en l’entorn o en les línies estratègiques de l’organització, s’han de revisar els seus processos. És un model de gestió diametralment oposat al de la qualitat total en dos aspectes:
new_pdf_page
En una reenginyeria de processos existeixen les fases següents (Brunet i Vidal, 2004, pàg. 235)(13):
La capacitat d’aprendre és al darrere de tot procés de millora. És obvi que no es pot millorar una tasca o corregir un problema si no disposem del coneixement per fer-ho, i el coneixement és el resultat del procés d’aprenentatge.
Els professionals aprenem des de l’acció, és a dir, des de l’experiència del dia a dia(14). Primer identifiquem alguna cosa que no funciona, després hi reflexionem i construïm una teoria “dialogant” amb la situació. La posada en pràctica d’aquesta teoria és la fase següent. Si aquesta nova manera de fer té èxit, quedarà incorporada a la nostra experiència i tornarà a començar el cicle. Ara bé, aquest procés por ser afavorit per la cultura i el lideratge de l’organització o pot veure’s dificultat, o fins i tot, penalitzat.
Et proposo un exercici de reflexió sobre la teva realitat professional.
En qualsevol organització és important estar oberts a l’aprenentatge, però si parlem de la necessitat de millora contínua, i a més en un entorn d’alta complexitat i incertesa com s’ha comentat abans, l’orientació a l’aprenentatge es converteix en una necessitat.
En efecte, com diu el mateix Donald Schön:
“Nos hemos vuelto cada vez más conscientes de la importancia, para la verdadera práctica, de fenómenos –complejidad, incertidumbre, inestabilidad, carácter único y conflicto de valores– que no encajan con el modelo de racionalidad técnica.” (Schön, 1998, pàg. 47).
En altres paraules, la millora contínua en l’època actual és en realitat un procés d’aprenentatge, en el qual els equips han d’anar acordant quines pràctiques professionals cal canviar i quina és la forma de fer aquelles tasques d’una manera millor.
Plantejar la millora com a procés d’aprenentatge implica reconèixer la complexitat dels problemes i la inviabilitat de les respostes tècniques infal·libles. Implica també escoltar les diferents perspectives i, finalment, acceptar que els plans de millora no deixen de ser hipòtesis de treball que només la realitat ens dirà si són encertades o no.
Però, a més dels processos reactius als problemes identificats, també podem impulsar processos d’aprenentatge, encara que no hi hagi cap problema per solucionar, sinó situacions per millorar. Es tracta, aleshores, de crear espais de diàleg entre els membres de l’equip o entre diversos equips, o fins i tot amb la ciutadania, per reflexionar conjuntament sobre les tres preguntes bàsiques:
Diverses vegades hem repetit que la característica principal de la nostra època és el canvi permanent. Això vol dir que constantment els treballadors públics s’enfronten a situacions noves, i per tant, les bones pràctiques acumulades deixen de ser la resposta i es limiten a ser un coixí d’experiència. És més, en temps de canvi, disposar de molt coneixement acumulat ens porta a una paradoxa, ja que el que és un actiu de l’organització la pot convertir en més rígida i lenta per canviar.
Ens trobem, doncs, davant la necessitat de buscar noves respostes als nous reptes.
No estem parlant de situacions minoritàries o excepcionals, sinó de situacions quotidianes, com la diversitat cultural a les escoles, l’aparició de nous tipus d’usuaris (per exemple, persones de classe mitjana fins a la crisi) dels serveis socials o problemes en els barris per l’excés de turistes.
Com diu Quim Brugué (2005, pàg. 34)(15):
“Ens cal, per tant, pensar com construïm una Administració creativa i inclusiva en les seves respostes als reptes d’una societat cada cop més complexa i diversa.”(16)
Però, igual que succeïa quan en l’apartat anterior parlàvem de la mentalitat per a la millora contínua, no totes les organitzacions estan igual de posicionades per a la innovació. A continuació resumim algunes opinions o creences que poden dificultar o eliminar qualsevol intent innovador:
new_pdf_page
En una investigació recent, els autors han identificat una sèrie de factors que afavoreixen clarament la capacitat innovadora i d’altres que no (da Costa, Páez, Sánchez, Gondim i Rodríguez, 2014)(17):
Factors | Impacte alt | Impacte baix |
Rol professional | Rols complexos, amb autonomia, amb expectatives clares de creativitat | |
Característiques grupals | Interdependència d’objectius | Dimensió gran, diversitat interna, interdependència de tasques |
Processos grupals | Normes i objectius clars, alta cohesió, comunicació interna i externa fluïda, seguretat en cas d’error | |
Clima laboral | Clima emocionalment positiu, suport del treballador, seguretat | Clima específic de creativitat, debat d’idees |
Lideratge | Lideratge general positiu, suport a la creativitat | Lideratge carismàtic i transformacional, lideratge centrat en la creativitat |
Cultura organitzacional | Flexibilitat, acceptació de la incertesa, poca jerarquització, recursos organitzacionals |
A més de tenir clara la situació de l’organització o unitat, el comandament ha de recordar una sèrie d’idees fonamentals sobre la innovació:
new_pdf_page
Per gestionar la innovació, el comandament ha de tenir present que hi ha unes etapes. El procés d’innovació és el següent:
Fase | Objectius | Dificultats |
Estratègia | Definir els àmbits d’innovació i els límits de canvi | Separar la innovació de l’estratègia |
Generació d’idees | Disposar d’un bon nombre d’idees creatives | Fer aflorar la capacitat dels treballadors per pensar creativament |
Anàlisi d’eficàcia, rendibilitat i alineament estratègic | Triar les idees que poden ser implementades | Confondre idees creatives amb idees útils o oportunes |
Projecte d’implementació o prototip |
Dissenyar i implantar els projectes de canvi. En el cas d’innovacions radicals, pot ser prudent fer una prova limitada (prototip) | Oblidar-se de la gestió i confiar massa en la bondat intrínseca de les idees |
Avaluació | Valorar els resultats obtinguts | Oblidar que les idees innovadores no són ni bones ni dolentes: en principi són simplement noves |
“El marge per a la innovació social és particularment ampli en un moment en què moltes institucions comencen a donar mostres de fatiga i molts problemes socials, com la cohesió social, la creació d’ocupació, la decadència dels centres urbans i l’atur juvenil, semblen no respondre a les solucions ortodoxes.” (Comissió Europea, 2011, pàg. 38)
Els darrers anys està emergint amb força el concepte d’innovació social, que es refereix a les respostes que agrupacions de ciutadans plantegen per tal d’afrontar reptes col·lectius.
El concepte d’innovació social:
Les finalitats de la innovació social són molt diverses: cocrear, cofinançar, intercanviar béns i serveis, compartir opinions i votar, compartir coneixements, compartir recursos…(18)
El paper de les administracions locals és impulsar i canalitzar les iniciatives sorgides al municipi.
El benchmarking, literalment traduïble per “avaluació comparativa”, és un procés d’avaluació sistemàtic amb la finalitat d’aprendre de les experiències d’èxit d’altres organitzacions.
Com es diu col·loquialment, es tracta d’aprendre dels millors, és a dir, aprofitar el coneixement d’altres organitzacions, fins i tot de sectors diferents.
L’objectiu és aprendre a partir de l’experiència dels altres, que són més una font d’inspiració que un model per imitar.
El benchmarking no busca copiar les pràctiques dels altres. Tampoc és un procés ràpid i fàcil.
El procés segueix les fases següents:
Aquesta pràctica es pot realitzar per un problema concret abans de decidir el pla d’acció o com a sistema permanent de millora contínua, creant un “observatori” de bones pràctiques en ajuntaments de característiques similars o no tant. Les entitats supramunicipals com les diputacions també poden fer una gran tasca per facilitar l’intercanvi de coneixement.
Com a exemple, i ja que en l’apartat anterior es parlava d’innovació, pots consultar un document de la Diputació de Barcelona en l’àmbit de la promoció econòmica:
Pacte industrial de la Regió Metropolitana de Barcelona i la Diputació de Barcelona (2012): “Iniciatives locals d’impuls a la innovació empresarial”. Disponible aquí.