Per fer una gestió eficient de les tasques, el gestor de l'equip ha de respondre a les preguntes següents:

1. Què ha de fer el nostre equip?: Prèviament cal determinar quin és el producte o servei que es vol posar a disposició de la societat, cal determinar la missió de l'equip que gestionem.
2. Qui ha de fer cada tasca perquè l'equip funcioni?: S’han de repartir les tasques entre els membres de l'equip. S’ha de determinar l’organigrama intern si l'equip ho requereix. Això permet establir els nivells jeràrquics que condicionaran les relacions. A més, s’ha de dimensionar les persones que es necessiten per fer cada tasca. Tant el dimensionament com l’estructura organitzativa dels membres de l'equip s’han d’anar adaptant a la situació de l’Ajuntament i de l'equip en concret en cada moment.
3. Com han de fer-se les coses?: Cal explicar com s’han de realitzar les tasques o activitats que cada persona té assignades. S’han de definir i dibuixar els processos que permetran portar a terme la missió de l’equip i de l'Ajuntament. Normalitzar el treball suposa que els especialistes en la matèria concreta indiquin quin procés ha de seguir-se per realitzar una tasca o per elaborar els serveis que ofereix l'equip.
4. On s’han de fer les tasques?: Els membres de l’equip han de conèixer la resta de l'Ajuntament i l’entorn tècnic, polític i geogràfic. És a dir, s’ha de tenir en compte l’entorn territorial i social que envolta l’equip perquè les decisions de com gestionar-lo estiguin contextualitzades.

Tant si es vol com si no es vol, el cap dóna l'exemple i transmet a l'equip:

• La seva pròpia manera de treballar.
• La seva manera de fer servir el temps.

Quan cada un dels membres d'un equip fa servir el temps de manera eficaç, els èxits vénen com un resultat natural. Per aconseguir-ho, s'ha de respectar alguns criteris.

Com a gestor de l'equip, per aconseguir l'eficiència en el treball dels seus membres, has de tenir present:

• Que els teus col·laboradors no empraran bé el temps si tu no ho fas: L'equip tendeix a imitar el cap, tan en el que està bé com en el que està malament. No els compliquis la feina ni els regalis excuses.

• Dedica el temps necessari al desenvolupament dels teus col·laboradors: L'aprenentatge i l'entrenament no apareixen perquè sí; aconseguir-los és funció del cap. És la teva responsabilitat fer-ho, però és sobretot el teu interès. El nivell de capacitat que assoleixis com a cap és el nivell que aconseguiràs del teu equip.

• Analitza el flux de treball i busca la manera de simplificar-lo: Cal parlar d'organització. Si hi ha res que pugui escurçar un procés és organitzar-lo com cal.

• Busca les causes de pèrdua de temps del teu equip i discutiu periòdicament com gestionar-les: Has de tenir en compte que les causes de pèrdua del temps es multipliquen en els grups, però també que les solucions s'hi potencien.

• Aconsegueix que la discussió de l'ús del temps es torni en part habitual de la revisió del rendiment, i estableix objectius de millora: L'eficàcia ha de ser un objectiu permanent. Si aconsegueixes que cadascuna de les persones del teu equip assumeixi i comparteixi aquesta idea, hauràs aconseguit un efecte multiplicador amb una repercussió important.

Els objectius d'una reunió poden ser:

• Donar instruccions a un equip.
• Definir els objectius del grup (empresa, divisió, etc.).
• Intercanviar informació.
• Analitzar problemes o resoldre'ls.
• Prendre decisions.
• “Vendre” una idea, un programa, una decisió, etc.
• Arribar a un compromís.
• Comunicar, intercanviar informació.
• Negociar.
• Afavorir un procés creatiu.
• Fomentar l'esperit d'equip.
• Establir un procés.
• Respectar raons legals.

Una reunió ha de tenir un objectiu concret. Abans de convocar-la, pregunta't què vols i quina probabilitat tens d’aconseguir-ho. Potser decideixes acabar la reunió abans de convocar-la.

Si ets el responsable de fer-ho, evita convocar reunions quan:

• No hi hagi un objectiu concret.
• Hi hagi una altra manera –potser més econòmica‒ d'aconseguir el mateix.
• Falti temps per aconseguir la informació necessària o per preparar-la adequadament.
• No pugui venir alguna de les persones clau.

En lloc de convocar una reunió, recorda tres principis senzills però indiscutibles:

1. Una persona sola pren alguns tipus de decisions millor que un comitè.
2. Als directius se'ls paga, entre altres coses, per decidir i per assumir el risc d'equivocar-se.
3. Una reunió és potencialment útil, però molt vulnerable per la seva pròpia complexitat.

Les alternatives poden ser:

• Resoldre problemes o prendre decisions un mateix.
• Facilitar informació escrita.
• Consultes telefòniques o per correu electrònic.
• Minireunions parcials.

Hi ha dos tipus de reunions:

• Les que es fan a l'Ajuntament i només amb treballadors seus.
• Les mixtes, com poden ser les d'organització amb altres departaments de l'Ajuntament, altres administracions i associacions o proveïdors. Aquestes últimes tenen normalment un caràcter molt diferent pels seus objectius, el seu ambient i la formalitat que prenen, però sobretot pel fet de no tenir un líder natural, sinó com a mínim dos, la qual cosa provoca una dinàmica molt diferent.

El primer de tot és no convocar reunions que no siguin estrictament necessàries. Una reunió sempre costa molt, encara que només sigui pel que val el temps dels seus participants. I no sempre és el millor mitjà per assolir els objectius desitjats. De manera que cal estar segurs que la reunió en qüestió és la millor manera d'aconseguir el que es vol.

Per la seva freqüència i naturalesa, a dins d'un Ajuntament hi ha tres tipus de reunions:

• Operatives: La seva finalitat és donar instruccions a un equip. Si són reunions diàries, n'hi ha prou amb una durada de cinc minuts, i de deu o quinze si la freqüència és setmanal. Unes i altres són necessàries quan hi ha prou incidents o imprevistos, o quan sigui recomanable que cada membre de l'equip sàpiga el que fa la resta. Però són innecessàries si els incidents o imprevistos són escassos i les responsabilitats estan ben definides des del començament. Com duren tan poc, és bona idea que es facin dempeus. Així no s'allarguen gaire.

• Tàctiques: Són les més freqüents. Responen a nous plantejaments o a la resolució de problemes o conflictes.

• Estratègiques: Són reunions d'alta direcció. Les fan els responsables d'establir l'estratègia de l'organització. Es fan alguns cops l'any, quan la situació obliga a revisar la ruta. Poden durar molt, des de mig dia fins a un cap de setmana, i és millor que es facin fora de les oficines per tal de mantenir la privacitat i allunyar la reunió del dia a dia. Les reunions de creativitat o de formació s'hi assemblen pel seu desenvolupament, però tenen objectius diferents.

Sigui com sigui, una reunió eficaç és una eina fantàstica per a la gestió d'un equip. En el moment i en el lloc adequats, amb la durada adequada i els assistents adequats, una reunió és una eina molt potent.

El creixement en competències professionals requereix acceptar que manquen habilitats o recursos per desenvolupar de manera més eficient una activitat dins l'equip de treball. El procés de creixement requereix no només “aprendre i ensenyar” alguna cosa nova, sinó també gestionar la creació de nous hàbits, és a dir, que l'aprenentatge es converteixi en un nou hàbit. Aquesta és la gestió en què volem aprofundir.

El model més comunament acceptat és el que proposa K. Lewin (1935), adaptat posteriorment per altres autors. En resum, és un model en tres etapes:

1. Descongelació
2. Reestructuració cognitiva
3. Recongelació

Aquest terme significa crear una predisposició favorable al canvi. Hi ha d’haver un malestar o una inquietud de base que motivi o predisposi a deixar l’hàbit actual i a substituir-lo per un altre de més constructiu. Per a això, s’han de complir tres condicions:

• Falta de ratificació: Normalment, quan algun aspecte de la vida no satisfà o es produeix un desequilibri entre les expectatives i la realitat, se cerca ajuda o es planteja el canvi.

Per començar la descongelació es necessita una certa informació d’invalidació de la situació actual. Aquesta falta de ratificació es dóna mitjançant la informació normalment externa. En aquest cas, podrien ser els problemes que es produeixen per no realitzar les tasques no delegables.

• Inquietud: Cap canvi parteix d’un estat de satisfacció. La predisposició al canvi s’incrementa quan es té consciència que alguna cosa important no s’està aconseguint.

• Creació de seguretat psicològica: Si hi ha un objectiu significatiu i la consciència que no s’està complint, cal, perquè s’accepti i no es negui, que la persona tingui l’autoestima ben construïda per tal que pugui passar a l’etapa següent amb les fluctuacions que es poden donar en aquesta primera.

Saber que alguna cosa va malament o que no satisfà no sempre és suficient per aconseguir el canvi si es desconeix quina en pot ser l’alternativa. La fase anterior impulsa la persona a cercar noves informacions o possibilitats que permetin ampliar la percepció de la situació i iniciar la reestructuració cognitiva. Per això, cal emprar els mecanismes d’identificació i exploració:

• Identificació: Tothom es mou segons models. Poder trobar un ancoratge, un element d’identificació en alguna persona propera que ha assolit l’objectiu que s’està cercant serveix de referent i proporciona seguretat.

• Exploració: Explorar en l’entorn les possibilitats, solucions adequades o fórmules imaginatives a les necessitats de canvi.

En paral·lel, convé anticipar:

• Els aspectes favorables, positius, avantatjosos que s’obtindrien si s’assolís el canvi d’hàbit en què es pensa.

• Les accions que es duran a terme per assolir-lo, la qual cosa actua com a pont entre aquesta fase i la següent de consolidació de les noves conductes.

És la part del procés que arrela el canvi en l’espai vital i psicològic de la persona. Això és possible en la mesura que les noves conductes s’integren en la realitat personal i es rep d’aquesta un reforçament positiu.

El manteniment d’aquestes conductes establirà de manera persistent (recongelació o tornar a congelar) l’hàbit emergent.