Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament

La funció d’organització és la posada en marxa de la planificació. En una situació estable i previsible podrien considerar-se dues funcions en una cadena lineal:

Però en realitat estem en una cadena circular en la qual l’organització ens pot portar a revisar la planificació (per exemple, per dificultats a l’hora d’obtenir recursos) i l’avaluació no pot realitzar-se només al final, sinó que ha de ser el més contingent possible per adaptar el més àgilment possible la nostra planificació als canvis imprevistos, sobretot en entorns VICA com hem vist en un apartat anterior:

Revisem ara els aspectes fonamentals dels factors d’organització:

Una bona planificació, en el sentit de la definició dels objectius que cal assolir, pot quedar en no res si no es tradueix en plans d’acció realitzables, o més col·loquialment si no passa del PowerPoint al món real. Un dels motius perquè això no passi és la incongruència entre els objectius i els recursos disponibles, siguin econòmics, materials, tecnològics o humans.

Assignació pressupostària: és de sentit comú que sense pressupost no es poden tirar endavant els projectes, però també és prou conegut que moltes vegades hi ha disfuncions que posen en perill aquesta qüestió:

• Augment de la demanda que és difícil no atendre i limitacions en l’augment pressupostari proporcional. Podem posar com a exemple molt estès els darrers anys els serveis socials municipals.
• Restriccions pressupostàries degudes a problemes externs a la pròpia unitat, com pot ser la reducció del deute acumulat per l’ajuntament.
• Pressupost finalista heretat com pot ser el cas del manteniment d’instal·lacions i equipaments municipals.

En qualsevol cas, en una època que ja no té res a veure amb els temps de pressupostos expansius any rere any, el comandament farà bé de disposar de planificacions alternatives per preveure dificultats pressupostàries. Bàsicament té al seu abast tres possibilitats: reduir el volum de serveis que presta la seva unitat, reduir la qualitat per estalviar recursos o externalitzar part dels costos, fins i tot a la pròpia ciutadania (aspecte gens estrany en algunes tramitacions).

Previsió dels recursos humans, materials i tecnològics necessaris: resulta evident que la dotació de professionals, de vehicles si pensem com a exemple en les brigades municipals, o d’un programari modern són limitacions que cal tenir en compte a l’hora de planificar i definir el nivell d’ambició dels objectius. Igual que es comentava en l’apartat anterior, cal disposar de plans alternatius, i també d’habilitats de negociació interna per tal d’arribar a acords sobre limitacions i restriccions en els serveis prestats.

Si hem definit els objectius i disposem dels recursos, hem de revisar que els processos i rols siguin coherents amb el que volem aconseguir. Per posar un exemple obvi, si ens hem fixat un objectiu de tramitació d’una llicència municipal molt ambiciós pel que fa a terminis, necessitarem uns processos molt àgils i uns rols professionals definits en funció d’aquest objectiu.

Un procés té un inici o desencadenant, per exemple una sol·licitud per part d’un ciutadà, una ciutadana, empresa, etc., un procés de treball intern (la tramitació) i un producte final, per exemple una resolució, que es lliura a la persona sol·licitant.

Un procés es converteix en protocol quan les diferents activitats i tasques estan molt definides, i la persona que les executa ha de seguir fil per randa les instruccions del protocol. També cal recordar que alguns processos estan definits normativament i venen regulats pel procediment administratiu, limitant absolutament la discrecionalitat en la seva gestió.

Habitualment es diferencien tres nivells o tipus de processos:

• Processos estratègics: encarregats d’identificar i analitzar les necessitats socials.
• Processos clau: els necessaris per a la producció del producte o servei que es lliura al client.
• Processos de suport: aquelles activitats que aporten els recursos o les funcions necessàries per als processos clau, com poden ser RH, administració i comptabilitat, serveis d’informació, arxiu, etc.

La tasca del comandament en aquesta qüestió és mantenir una cultura d’aprenentatge constant per tal de revisar els processos des de la perspectiva de la seva eficiència (agilitat, cost, etc.), però també des de la perspectiva de la seva eficàcia, és a dir, de la seva coherència amb els objectius marcats. Un exemple típic de poca coherència són els processos molt burocràtics i procedimentals quan els objectius es defineixen des de l’orientació a la ciutadania.

En el capítol 1 “Les funcions de comandament” ja hem comentat els 10 rols que s’han definit pel comandament en el model directiu i de comandament desenvolupat per la Diputació de Barcelona i ara només volem comentar el rol des d’una perspectiva molt relacionada amb la funció d’organització.

L’organització manifesta les seves expectatives sobre un rol mitjançant els objectius comunicats en un encàrrec en forma d’instrucció o de delegació. I també cal tenir en compte les expectatives dels usuaris, els stakeholders, i, si és un lloc de comandament, les dels membres de l’equip.

Els rols, la manera en què es desenvolupen les tasques han de ser, per tant, coherents amb els objectius.

La planificació es basa en l'elecció de les accions futures d'una organització, d'un grup o d'un departament, i conté el conjunt de decisions per aconseguir els resultats buscats.

Planificar implica dedicar temps per a la resolució de problemes actuals i el disseny de possibles escenaris futurs. Gran part de la planificació comporta una tasca conceptual, però també implica decisions sobre relacions humanes, administratives i tècniques.

D'altra banda, la planificació cobreix el disseny d'accions des del curt al llarg termini.

1. El primer pas en la planificació requereix la fixació dels objectius i de les metes que es volen aconseguir. És important que aquesta acció es dugui a terme de manera participativa, amb el propòsit d'aconseguir la màxima adhesió de les persones a aquests objectius. És una etapa de recollida d'informació.
   • 1.1. Els objectius desitjats han de presentar una degradació jerarquitzada.
   • 1.2. Els objectius s'han d'establir de manera que siguin comprensibles, que estiguin d'acord amb els recursos existents i que permetin aprofitar les oportunitats detectades en l'anàlisi interna-externa (DAFO).
   • 1.3. Han de ser mesurables per facilitar la funció d'avaluació i de control.
2. En la identificació i l’avaluació dels factors tant actuals com futurs, cal reconèixer les variables importants que poden influir en els objectius.
3. Un pla d'acció serveix per definir les accions i tasques que cal realitzar, s'assignen responsables i dates d'inici i de terme, de les mateixes.

Els processos i els rols al servei dels objectius no han d’oblidar la interdependència que tenen entre si en moltes ocasions i, per tant, a banda de definir-los correctament, sempre haurem de tenir en compte com s’influeixen entre si. Aquest fet ens porta als sistemes de coordinació, i el comandament, justament per la seva posició més general, és qui millor pot copsar la seva necessitat.

Els mètodes utilitzats per la coordinació poden ser diversos, des dels més clàssics com el propi cap com a centre de coordinació, o les reunions a tal efecte, o els protocols, fins als més actuals com pot ser l’ús dels sistemes d’informació com a plataforma de coordinació, com poden ser els programes de seguiment dels expedients. Cal no oblidar el mètode més habitual que és la coordinació informal que es produeix quan dos professionals que són conscients de la necessitat de coordinació es posen d’acord sobre algunes qüestions que els afecten, de vegades en el passadís o al costat de la màquina de cafè.

També cal recordar que és greu la manca de coordinació, però cal evitar l’excés, com tothom ha patit amb les interminables reunions que aborden temes que no afecten bona part dels assistents. Cal un sistema de coordinació quan es produeix algun tipus de dependència entre els processos o els rols. Com diu Malone (2005), hi ha tres tipus de dependència: dependència de flux, dependència per compartiment i dependència per encaix.

Enumerem de forma breu els mecanismes de coordinació més emprats i coneguts:

Aconsegueix la coordinació del treball mitjançant la simple comunicació informal. El control de la feina va a càrrec dels que ho fan. Se sol utilitzar en estructures molt simples (dues persones o un grup de persones de determinada secció o departament), tot i que paradoxalment s'utilitza en estructures més complicades en circumstàncies difícils (divisions de treball de suma complexitat), on l'èxit de la unitat depèn sobretot de l'habilitat dels especialistes per adaptar-se entre si.

Com ja s’ha comentat, la supervisió directa aconsegueix la coordinació en responsabilitzar-se una persona de la feina dels altres donant-los instruccions i controlant les seves accions.

El treball pot coordinar-se també sense adaptació mútua ni supervisió directa: normalitzar vol dir crear un protocol d’accions. La coordinació de les parts queda assumida en el protocol. Es poden normalitzar els processos de treball programant el contingut del treball o de la tasca; els resultats, especificant quin resultat volem, no pas com arribar-hi, i finalment les habilitats, detallant quina és la preparació que volem que tinguin els agents implicats per realitzar una tasca.

La tendència dels darrers anys explicada abans en parlar del món VICA porta a les organitzacions a adaptar les seves estructures per respondre millor als nous reptes. Dues de les opcions més utilitzades són els projectes transversals (interns) i les estructures en xarxa (externes).

Els projectes transversals alteren l’habitual estructura vertical departamental per plantejar processos horitzontals que demanen la col·laboració de diversos departaments o unitats. Els exemples són prou coneguts: projectes d’estrangeria amb la participació de professionals d’urbanisme, educació i de serveis socials, o projectes de joventut amb equips formats per professionals de joventut, d’esports, educació, per citar-ne només dos exemples.

La planificació i l’organització del projecte poden ser bastant similars a l’esmentada abans, previ acord entre els departaments sobre la necessitat de treballar plegats i de delegar en el responsable del projecte l’autoritat per liderar-lo sense interferències. Les dificultats apareixen en el nivell pràctic, quan aquesta delegació de poder no és del tot real; els membres de l’equip de projecte veuen incompatibilitats entre la seva tasca en el projecte i les seves funcions habituals, o els diferents comandaments no són capaços de superar les discrepàncies inevitables entre expectatives i perspectives que no han de ser exactament iguals.

Encara una mica més complexa és una estructura en xarxa, és a dir, formada per una sèrie d’unitats internes i d’altres entitats i administracions per assolir un resultat.

Una estructura burocràtica es fonamenta en un organigrama que defineix funcions, processos i nivells d’autoritat, amb sistemes de coordinació jeràrquica, basada en l’especialització i amb orientació mixta, als processos i als resultats. Una estructura en xarxa es caracteritza per tenir una estructura flexible en funció de les demandes de l’entorn, que es va adaptant permanentment, en la qual el centre i la perifèria no són fixos, amb sistemes de coordinació horitzontals. Es basa en la interdependència i l’orientació als resultats. És una resposta a la complexitat que demana agilitat adaptativa.

La gestió d’una xarxa no està exempta de dificultats per al comandament. Entre d’altres es poden citar les següents:

• Cultura administrativa orientada a la jerarquia i les funcions.
• Tensió entre l’orientació a l’entorn i l’orientació als processos.
• Orientació a l’aprenentatge constant feble.
• Relacions interorganitzatives poc cooperatives.
• Rol de comandament pensat per altres tipus d’estructura.
• Normes i procediments que limiten la flexibilitat.
• Dificultats en la connectivitat dels sistemes d’informació.

Enfront d’aquestes dificultats, el comandament ha de donar resposta a una sèrie de reptes:

• Garantir l’obertura a l’entorn.
• Incrementar l’orientació a la millora.
• Simplificar processos.
• Dissenyar sistemes de coordinació molt àgils.
• Afavorir més mentalitat de treball en equip.
• Delegació per la presa de decisions.