El cicle de la formació

1. Anàlisi de necessitats de formació

1.1. Definició i fases

Una anàlisi de necessitats de formació consisteix a detectar, identificar, categoritzar i prioritzar les situacions i els comportaments relacionats amb l’acompliment professional per donar una resposta des de la formació, quan correspongui, a través d’un pla de formació global.

Podem estructurar l’anàlisi de necessitats de formació en 5 fases:

1. Delimitació de l’anàlisi

1. Clarificar els objectius i l’abast de l’anàlisi: públic objectiu, competències o temàtiques, projectes…

2. Identificar les fonts d’informació (documentals, personals, internes, externes…).

3. Fixar una metodologia de treball per obtenir la informació necessària.

2. Recollida de dades

4. Preparar els instruments de recollida de dades: observació, qüestionaris i enquestes, entrevistes, dinàmiques grupals…

5. Dissenyar els instruments de recollida de dades, anticipar quina mena d’informació volem obtenir (qualitativa/quantitativa, oberta/tancada, format…)

6. Implementar la recollida de dades.

3. Anàlisi de la informació. Categorització

7. Processar la informació: buidatge, tractament, classificació…

8. Identificar i agrupar necessitats formatives, nivells d’aprofundiment, etc.

9. Identificar col·lectius (volum, distribució territorial, característiques…).

4. Priorització 10. Prioritzar necessitats: urgència, importància, alineació amb projectes clau…

11. Prioritzar estratègies d’intervenció formativa, modalitats i metodologies.

12. Analitzar la relació cost/benefici de les possibles solucions.

13. Determinar accions concretes.

5. Informe final

Proposta: Informació clau, metodologia utilitzada, col·lectius participants, necessitats detectades, possibles solucions, tipologia de solucions, anàlisi cost-benefici, comparativa any anterior, recomanacions finals…

1.2. Perspectiva i orientació

És molt important clarificar amb l’equip directiu com s’enfocarà la tasca de l’anàlisi.

En funció del temps, dels recursos humans i econòmics i de les polítiques de recursos humans de l’organització, s’haurà de definir l’abast i l’enfocament globals de l’anàlisi.

Tot i que hi pot haver un enfocament principal, un plantejament integral de la formació ha de combinar totes aquestes facetes.


PLANTEJAMENT INTEGRAL DE L’ANÀLISI DE NECESSITATS
Perspectiva prescriptiva Visió estratègica Consisteix a preveure les necessitats de formació abans d’implementar els canvis organitzatius, la posada en marxa de noves línies de servei, l’impuls de nous projectes, etc.
Política de recursos humans Hi ha molts plans que requereixen formació: pla d’acollida, pla de carrera; també la mobilitat interna; determinats processos de selecció i provisió, etc.
Canvis normatius Aquesta formació té un caràcter d’obligatorietat, a banda de la legislació o normativa específica de cada funció, hi ha la transversal: protecció de dades, prevenció d’accidents, política d’igualtat, etc.
Enfocament proactiu L’organització posa en marxa de manera ordinària un sistema regular de detecció de necessitats que arriba a tots els empleats i que implica també els comandaments.
Perspectiva col·laborativa Per l’abast i els col·lectius implicats
  • Micronecessitats: afecten persones individuals en tasques específiques.
  • Macronecessitats: afecten transversalment diferents col·lectius, departaments, àrees, etc., amb necessitats semblants.
Enfocament reactiu Consisteix a detectar les necessitats de formació un cop ja s’han generat situacions problemàtiques, amb la participació dels col·lectius afectats.
Orientació, objectiu final Apreciativa
  • Millorar: allò que ja es fa bé, però que cal perfeccionar (cercant un rendiment superior).
  • Innovar: allò que serà necessari implantar en un futur més o menys proper.
Carència
  • Corregir: allò que es fa malament i que cal redreçar.

1.3. Procedència de les necessitats de formació

En elaborar un pla de formació hem de tenir en compte que ha de respondre a aspectes molt diversos: des de la formació que podem considerar obligatòria (per exemple, la prevenció de riscos laborals) fins a la relacionada amb els projectes estratègics de l’organització, passant per les demandes concretes dels departaments i els professionals, la resposta als compromisos adquirits amb les organitzacions socials, etc. Poder satisfer aquestes demandes no requereix en tots els casos una anàlisi de necessitats formal.

* Competència: «Conjunt d’aptituds, coneixements, habilitats i actituds expressades en conductes i hàbits efectius, posats en pràctica per aconseguir resultats específics i exercir-los excel·lentment».

Aspectes a tenir en compte a l’hora de fer una anàlisi de necessitats:


Per què l’organització demana una anàlisi de necessitats de formació? Documentació relacionada Persona o col·lectiu afectat Notes
Incorporació de persones noves.      
Promocions internes a càrrecs de responsabilitat.      
Mobilitat funcional.      
Nous procediments o sistemes.      
Nous estàndards.      
Noves estructures i relacions.      
Nous productes / serveis.      
Noves funcions.      
Avaluacions.      
Revisió de plans de formació anteriors.      
Altres…      
Hi ha cap indicador negatiu que faci necessari endegar el procés d’anàlisi? Evidències Persona o col·lectiu afectat Notes
Queixes de ciutadans o clients.      
Nombre d’accidents o incidències.      
Increment del nombre de conflictes.      
Alta rotació de noves incorporacions.      
Fracàs en la consecució d’estàndards.      
Augment d’errors.      
Augment de baixes per malaltia i absentisme.      
Descens de la productivitat.      
Altres…      

1.4. Lideratge i participants

Cal identificar tots els participants en el procés formatiu, dels quals podem extreure dades i informació per efectuar l’anàlisi de necessitats i el corresponent pla de formació.

1.5. Anàlisi dels llocs de treball. Competències

En general, una necessitat formativa sorgeix de la discrepància entre el perfil competencial ideal per a l’acompliment d’un lloc de treball i el perfil competencial real. Aquesta anàlisi requereix disposar de la descripció del lloc de treball (missió, funcions, tasques), del perfil competencial associat i de la definició de competències transversals i específiques de l’organització (diccionari de competències).

  1. Descripció del lloc de treball: Conjunt de funcions i responsabilitats pròpies d’un lloc de treball determinat en una organització; cada lloc té unes competències adequades per poder-les dur a terme satisfactòriament (perfil professional).
  2. Competència: Conjunt d’aptituds, coneixements, habilitats i actituds expressades en conductes i hàbits efectius, posats en pràctica per aconseguir resultats específics i exercir-los excel·lentment.
  3. Necessitat com a discrepància: Diferencial entre les competències actuals de les persones i les competències desitjades (o futures) que marca o marcarà el lloc de treball.

1.6. Tipologia de necessitats i tractament

L’anàlisi de necessitats es pot fer globalment, per a una organització o per tirar endavant un determinat projecte que afecta només una àrea o un departament, i fins i tot per donar suport a una persona concreta o un grup reduït. Les tasques relacionades amb l’anàlisi de necessitats haurien d’estar integrades en la dinàmica habitual de funcionament.


Tipus de necessitat Característiques, exemples Actuació des de recursos humans-Formació
Individual
  • Nova incorporació. Promoció. Mobilitat interna.
  • Observació. Entrevista. Convé triangular la informació obtinguda amb el seu responsable o els seus col·laboradors.
Col·lectiva
  • Pot ser un grup reduït vinculat a un projecte o tot un col·lectiu transversal.
  • En funció del volum: dinàmica grupal, qüestionari, entrevista amb el responsable del grup. Convé triangular la informació.
Global
  • Pla anual de formació, o plurianual, com a part de la cultura corporativa.
  • Establir un sistema d’anàlisi de necessitats integrat dins de la dinàmica de treball ordinària, fent intervenir les persones clau i amb els instruments idonis.
  • Cal disposar d’indicadors de formació i de l’avaluació de plans anteriors.
Present
  • Discrepància entre el perfil competencial real i l’òptim.
  • Autoanàlisi a partir d’un qüestionari tancat basat en les funcions del lloc de treball. Cal triangular-la amb la visió aportada pel responsable.
Futura
  • Les persones implicades poden ser-ne conscients o no. El més habitual és que estiguin relacionades amb noves línies o projectes estratègics.
  • Requereix un enfocament prescriptiu; l’organització determina quines persones s’han de formar i sobre quines temàtiques. En aquests casos una bona comunicació és fonamental per aconseguir la motivació dels implicats.
Percebuda
  • La motivació de les persones afectades és molt alta, ja que són conscients que necessiten millorar.
  • Requereix un enfocament col·laboratiu, de manera que els implicats puguin expressar quin és el seu punt de partida, on volen arribar i, fins i tot, com creuen que els podria ser més fàcil.
No percebuda
  • Les persones implicades no en són conscients; és una situació delicada quan té a veure amb disfuncions o errades.
  • Observació. Evidències que mostrin quina és la situació. Entrevistes amb les persones implicades i amb els caps o col·laboradors. En aquests casos una bona comunicació és fonamental.
Tècnica-específica
  • Pot presentar una gran diversitat en funció de la complexitat de l’organització.
  • La diversitat de perfils, dels quals hi pot haver poca quantitat, es pot atendre a través de la formació de catàleg, d’operadors diferents. Els professionals han de ser conscients de la seva pròpia responsabilitat per mantenir-se al dia.
Organitzativa
  • Hi ha necessitats íntimament vinculades a l’organització: la seva cultura, l’estil de direcció, els valors, la seva manera de fer...
  • Aquest bloc de necessitats és fàcilment abordable a través de l’aprenentatge informal i de la formació interna, que aporten molt valor afegit.
Normativa
  • Hi ha entorns molt sensibles als canvis legislatius i normatius. Aquest bloc genera formació que pot tenir caràcter obligatori, p. ex., PRL, LPD, etc.
  • Pot requerir una actualització permanent, a través de seminaris i conferències de curta durada. Alguns programes tenen una estructura i un contingut determinat per la pròpia normativa.

1.7. Rigor i sistematicitat en la recollida de dades

La recollida de dades (detecció) sobre les quals farem l’anàlisi s’ha de portar a terme amb rigor i sistematicitat, fent servir fonts documentals i personals diferents, així com diversos instruments:


Fonts documentals

  • Línies estratègiques i nous projectes de la direcció.
  • Diccionari de competències.
  • Descripció de llocs de treball i perfils professionals.
  • Antecedents plans de formació.
  • Indicadors de formació.
  • Avaluació de la formació.

Fonts personals

  • Implicació de l’equip directiu.
  • Implicació dels comandaments.
  • Participació directa i/o indirecta de tots els col·lectius.

Els instruments utilitzats han de ser adequats als col·lectius, al seu volum (potser serà necessari treballar amb una mostra) i al tipus d’informació que volem obtenir:

  • Ha de recollir una necessitat formativa (no el títol estàndard d’una acció formativa).
  • Ha de vincular la demanda de formació a la funció amb la qual està relacionada, i indicar la importància d’aquesta funció, així com la seva freqüència.
  • Ha de plantejar el nivell d’aprofundiment demanat.
  • Les necessitats han d’estar justificades i prioritzades.
  • També hem de preveure el disseny de sistemes d’informació per tractar la informació recollida.

Sempre que sigui possible hem d’incorporar les eines de recollida de dades sobre formació en la dinàmica quotidiana, per exemple a través de:

  • Avaluació del rendiment.
  • Seguiment dels equips de treball.
  • Instruments facilitats a l’organització un cop l’any.
  • Altres.

És molt important contrastar la informació obtinguda, ja sigui a través de la triangulació de persones o d’instruments:

  • Fent servir diferents instruments: observació, qüestionaris, entrevistes, dinàmiques grupals…
  • Fent servir fonts documentals i personals diverses.

Pel que fa als instruments, a continuació es presenten dos quadres que mostren els més habituals en relació amb les fonts documentals i les fonts personals:

INSTRUMENTS DE RECOLLIDA DE DADES. FONTS DOCUMENTALS


  Descripció Aportacions al pla de formació
Pla estratègic
  • Constitueix la guia de totes les actuacions. Es refereix tant a les grans línies d’actuació com a la cultura corporativa de l’organització.
 Permet anticipar la formació necessària per atendre noves línies de servei o producte, per preveure l’ampliació de plantilles, la mobilitat...
Eines de recursos humans
  • Diccionari de competències.
  • Descripció de llocs de treball.
  • Perfils professionals.
  • Itineraris formatius.
 Aquests instruments ens permeten conèixer, per a cada lloc de treball, quines són les funcions que cada empleat ha de fer i també el grau d’expertesa necessari.
Permeten avançar itineraris formatius, plans de carrera, gestionar i potenciar el talent intern...
Política de recursos humans -formació
  • Pla d’acollida.
  • Pla d’acompanyament a la promoció interna.
  • Mobilitat.
  • Pla de retenció i reforç del talent, pla de carrera.
  • Prevenció de riscos laborals.
  • Formació obligatòria (sectorial): LPD.
  • Millora de processos de treball.
  • Avaluació de l’acompliment.
  • Comitè de formació (amb les forces socials).
  • [...].
Una part dels inputs del pla de formació no requereixen un procés formal d’anàlisi de necessitats; n’hi ha prou amb una consultoria interna. Cal entrevistar les persones clau (directius, comandaments...) per concretar la demanda de formació.
També hi ha inputs que sorgeixen del mateix departament de recursos humans: la formació obligatòria, la necessària per acollir o promocionar una persona, les que són resposta a situacions problemàtiques ja detectades...
Cal incorporar la detecció de necessitats a la dinàmica habitual de treball (reunions d’equip, avaluació de l’acompliment, informes de funcionament...).
La detecció de necessitats pot ser un procés específic quan es tracta de posar en marxa un nou projecte, quan sorgeixen situacions difícils de definir...
Pla de formació anterior
  • Pressupost de formació.
  • Indicadors: nombre d’hores de formació, hores formació/persona/any, nombre de persones formades, modalitats formatives, abandonament de la formació...
  • Temàtiques.
  • Expedient de formació de cada empleat.
  • Criteris d’accés a la formació.
 El pla de formació pot ser explícit (la situació idònia) o implícit (que és la formació duta a terme l’any anterior de manera no programada).
Cal analitzar la inversió en formació a través d’indicadors i tenint en compte l’evolució dels darrers anys.
Necessitem conèixer com la formació impacta sobre la plantilla, els diversos col·lectius i cada empleat.
La formació ens facilita informació sobre el potencial de cada treballador/a.
Avaluació de la formació
  • Resultats obtinguts: satisfacció, aprenentatge, transferència...
 Entre els indicadors necessaris hem de tenir molt en compte els que fan referència a l’avaluació de la formació: percentatge d’abandonaments, nivell de satisfacció, transferència al lloc de treball...
Idoneïtat de les diferents estratègies de formació: interna, externa, a mida...

INSTRUMENTS DE RECOLLIDA DE DADES. FONTS PERSONALS


  Descripció Avantatges Desavantatges Recomanacions
Entrevista Recollida individualitzada de la informació.
  • Informació directa i qualitativa.
  • Recull informació molt específica.
  • Les persones se senten escoltades.
  • Es poden recollir missatges no verbals.
  • Requereix molt de temps.
  • Pot veure’s influenciat pel punt de vista de l’entrevistador/a.
  • Pot presentar problemes de sistematització de la informació.
  • Format entrevista semiestructurada.
  • Envieu prèviament les preguntes.
  • Marqueu una cita prèvia clara per a l’entrevista.
  • Enregistreu l’entrevista.
  • Doneu l’opció de revisió a la persona entrevistada.
Dinàmica grupal Reunió d’individus que intercanvien punts de vista sobre un tema d’interès comú.
  • Informació directa i qualitativa.
  • Crea un clima obert i de diàleg.
  • Els participants s’enriqueixen amb els punts de vista d’altres persones.
  • Requereix molt de temps.
  • Si es treballa amb una mostra ha d’estar ben definida.
  • Requereix un/a dinamitzador/a experimentat/da.
  • Trieu la composició adient per garantir els millors resultats.
  • Prepareu una agenda detallada i sistemàtica de la trobada.
  • Disposeu de tot el material necessari.
  • No interrompeu el ritme de treball.
Qüestionari o enquesta Recollida de la informació sobre paper sense la presència d’un agent col·laborador.
  • Resultats objectius però quantitatius.
  • Pot arribar a un gran nombre de gent.
  • Confidencial i ràpid.
  • Més econòmica que altres eines.
  • La taxa de retorn de qüestionaris sol ser baixa.
  • La gent pot no sentir-se escoltada.
  • La comunicació s’estableix en un únic sentit.
  • Adjunteu una carta explicant el perquè de l’enquesta o qüestionari.
  • Doneu instruccions clares.
  • Eina tancada o semitancada; prioritzeu els espais oberts.
Mostres de treball Revisió de documents de treball habituals.
  • Ofereix informació de context.
  • No dilapida el temps de la resta de gent.
  • Planteja exemples concrets.
  • Proporciona pistes.
  • Abast i amplitud limitats.
  • Pot costar molt temps analitzar-la.
  • Pot ser que no hi hagi gaires documents disponibles.
  • Utilitzeu-la en combinació amb altres mètodes.
  • Expliqueu bé el que estem fent a les persones que proporcionen documentació.
  • Busqueu informes anuals, mostres de treball, memòries, informes de departaments i equips de treball.
Observació Observar les persones mentre duen a terme la seva feina.
  • Mostra la situació actual.
  • No aparta la gent de la seva feina.
  • Té un caràcter objectiu.
  • Les persones poden acomodar el seu comportament en sentir-se observades.
  • No totes les tasques són observables.
  • Requereix molt de temps.
  • Requereix sistematicitat als registres.
  • Utilitzeu-la combinada amb altres mètodes.
  • Expliqueu bé quina és la seva funció i per què esteu observant.
  • Hi ha tècniques específiques, com el mystery shopping, que es poden adaptar.

Pujar