Es probable (i desitjable) que el seguiment dels apartats anteriors ens hagi fet reflexionar sobre el nostre posicionament davant del temps, sobre com l'invertim i sobre com evitar malgastar-lo.
Probablement també se'ns haurà imposat algun pensament en un altra direcció, tipus “tot això està molt bé en un món utòpic, no pas a la meva feina”. Hi ha moltes interferències i persones que s'encarreguen que no puguem gestionar el nostre temps i la nostra agenda tal i com, utòpicament, voldríem fer-ho.
Hi ha tantes i tantes persones, situacions, imprevistos… que potencialment ens poden desviar de la agenda que hem planificat com a la més convenient per a nosaltres… Voler donar resposta a totes les interferències significa un gran esforç, un desgast i…. temps!!
Les interferències són molt diverses. Les maneres que altres persones puguin disposar del nostre temps, també.
Per acarar-les ens convé diferenciar entre interferències, que són situacions, i lladres de temps, que són persones.
Una interferència és qualsevol situació que pot alterar l'ús que una persona pensava donar al seu temps.
Certament l'experiència ens indica que el catàleg d'interferències està molt poblat, però podem aclarir una mica la qüestió si atenem als processos subjacents que caracteritzen les interferències més freqüents.
El model que us proposem (interferències en la agenda) descriu qualsevol interferència en funció de dos paràmetres: la previsibilitat de la interferència i la controlabilitat de l'agenda.
Hi ha interferències que són força imprevisibles.
Per exemple la queixa d'un usuari, un problema de subministrament, una trucada del superior, una baixa d'un col·laborador important, o un conflicte entre membres de l'equip.
Unes altres són bastant previsibles i regulars.
Per exemple despatxar amb els membres de l'equip quan aquests ho sol·liciten, assistir a reunions convocades per altres persones, etc.
D'altra banda, una vegada produïda la interferència, algunes situacions són de baixa controlabilitat, quan no podem gestionar lliurement la nostra agenda.
I unes altres, en canvi, ens permeten un cert marge de maniobra ja que podem decidir quan ens ocuparem de l'assumpte.
A partir d'aquests dos paràmetres podem confeccionar un quadre de doble entrada que ens mostra les quatre categories bàsiques d'interferències (interferències en la agenda).
Cal revisar si estem assumint funcions que no ens corresponen, a nosaltres o a la nostra unitat, o aconseguir més recursos.
Si tenim dificultats d'agenda a causa d'interferències previsibles i controlables, no hi ha dubte: el problema és la càrrega de treball. Massa activitats depenen de nosaltres, delegem poc, o la nostra unitat no disposa dels recursos necessaris.
Tenir capacitat de treball està bé, però tot té el seu límit.
En molts casos això no és fàcil, però el problema és clar, i l'actuació estratègicament eficaç ha d'anar en aquesta adreça. En ocasions nosaltres mateixos contribuïm involuntàriament a mantenir la situació seguint un lema que podríem resumir com “tot jo”.
Els problemes poden estar en els criteris de decisió, la centralització excessiva de la capacitat de decisió, la fixació errònia de prioritats, o respostes reactives davant les interferències.
En aquest quadrant ens trobem bombardejats per multitud d'imprevistos davant els quals tenim un cert marge d'ordenació de la agenda.
La resposta estratègica en aquest cas ha de centrar-se en qüestions com determinar quins tipus de disfuncions han de ser resoltes sense la nostra participació, en ampliar els límits d'autoritat de l'equip o en crear un bon sistema de seguiment dels processos i resultats que ofereixi informació que ens permeti actuar més globalment, i no sobre la casuística.
Si ens fem còmplices d'aquest estat de les coses, vol dir que seguim el lema “tot ja”.
En ocasions la falta d'autoritat es manifesta quan no intervenim davant retards o errors d'altres, o acceptem que ens “externalitzin” funcions o problemes que no ens corresponen.
Si no podem regular la nostra agenda davant situacions previsibles significa que no tenim autoritat suficient, ja sigui autoritat formal delegada per l'organització, o autoritat personal que emana de les nostres capacitats i estil propi.
L'agenda s'omple amb nombroses reunions convocades per altres persones o de tasques executades personalment en lloc de que ho faci un altra persona.
En aquest cas som víctimes del lema “prohibit dir no”.
L'actuació estratègica, en aquest cas, haurà d'encaminar-se a desenvolupar un comportament més assertiu i proposar acords organitzatius.
En aquest quadrant ens trobem davant la situació límit.
Si el nostre treball es caracteritza per no poder preveure en què ens ocuparem, i a tenir una agenda que no controlem, ens haurem de preguntar per la nostra funció, pel nostre rol a la organització. Si només som reactius, sense capacitat per aportar proactivament, només podrem aspirar, com a molt, al lema “aguantar sense protestar”.
Els lladres de temps, amb una expressió que va fer fortuna ja fa temps, són persones que utilitzen, conscient o inconscientment, el temps dels altres en el seu propi benefici.
El paper que nosaltres juguem és el de “víctima propiciatòria” és a dir, en termes de criminologia “aquella persona que té més probabilitats de ser robada per que d'alguna manera facilita la tasca del lladre”. És dur de dir, però ens fem coresponsables del robatori de la nostra cartera (agenda) i dels nostres diners (temps).
També aquí la casuística és interminable. Si mirem d'aïllar el fenòmen de les persones, trobarem que els lladres de temps més freqüents són:
| Peticions | Poden ser d'allò més raonable, però contraries a les nostres necessitats i objectius: quan algú ens diu “necessito que tu facis….” i es produeix un conflicte d'interessos. Tenim dues opcions de resposta: “sí” i “no”. Si la tendència automàtica és al “sí”… males cartes! El que no significa passar-nos al “no” sistemàtic. Vol dir desenvolupar la assertivitat per poder utilitzar la negació i la afirmació des de la negociació, des de el guanya-guanya i des de la nostra autoritat personal. |
|---|---|
| Infiltracions | És a dir, quan ens adonem que algú s'ha introduït en la nostra agenda. La nostra resposta s'ha d'orientar a posar límits, fins i tot si és el nostre cap! I no pas com a resposta conjuntural en calent, sinó en fred i com a benefici estructural. Ens convé trobar la manera respectuosa de plantejar la conveniència de compaginar les tasques sobrevingudes amb les ja planificades. |
| Desplaçaments | Els desplaçaments o “quedar-te amb el mico de l'altre”. Amb aquesta expressió ens referim al lliscament de la responsabilitat d'una persona cap a un altra (com el mico que salta d'una espatlla a l'altra fins a trobar-ne una que se'l quedi). Atenció! si nosaltres ens anem quedant amb micos que no ens pertoquen, a la llarga tant de mico (responsabilitat) pot acabar inclinant ses nostres espatlles pel pes sobrevingut. |
| Manipulació | És aquell procés en que una persona intenta influir en un altra de forma indirecta i poc transparent apel·lant a les reaccions emocionals. Pot agafar la forma de seducció, de pressió o amenaça implícita, de favors enverinats… Descobrir i analitzar els jocs psicològics en els que caiem, per sota de la comunicació aparent, i la elecció de respostes assertives, és la manera de trencar el cercle viciós. |
Cadascú té les seves interrupcions predilectes i els seus lladres de temps propiciatoris. Relacionar-los detalladament i exhaustiva només pot fer que desanimar-nos. El repte a nivell estratègic és analitzar-los i anar-los treballant un a un.
Si al final de la jornada laboral ens preguntem “Quan temps he dedicat avui a la feina?” i “Quines coses productives he fet avui?” i ens sembla que la resposta a la primera pregunta no és proporcional o no es correspon amb la resposta a la segona pregunta, probablement és que ens hem sotmès a la tirania dels lladres del temps.
Entretant, us oferim una curta guia tàctica amb propostes per frenar els lladres dels temps:
Per acabar t'oferim aquest document Els lladres del temps on podràs ampliar una mica més el que hem comentat.
El missatge final és que la gestió del nostre propi temps depèn de nosaltres. De la forma en que el gestionem, depèn la nostra satisfacció personal i la contribució a la nostra organització.